Менеджмент / Управление персоналом

Не кнутом и не пряником: как еще мотивировать сотрудников

Не кнутом и не пряником: как еще мотивировать сотрудников

|11 октября 2018|Линдси МакгрегорНил Доши

Компаниям давно не дает покоя один вопрос: как улучшить работу сотрудников, взаимодействующих с клиентами, — людей, от которых зависит клиентский опыт. Мы работали с сотнями компаний и сейчас можем дать четкий и простой ответ, основанный на реальном примере.

После того как мы написали книгу, в которой рассказали о том, как можно улучшить показатели выручки, затрат, рисков и удовлетворенности клиентов, в 2016 году к нам обратилось руководство одной национальной розничной сети, чтобы мы помогли компании повысить ее эффективность.

Как мы писали раньше, причины, по которым люди работают, определяют то, насколько хорошо они это делают, то есть мотив выполнения задачи определяет качество ее выполнения. Если мотив человека заключается в игре (например, он любит все новое, проявляет любопытство и желание экспериментировать), цели (работа имеет значение) и потенциале (человек становится лучше в результате работы), то общая мотивация и производительность повышается. Но если мотивом является эмоциональное давление (чувство стыда, вины, небезопасности), экономическое давление (меркантильность) или мотив вообще отсутствует (инерция), то производительность снижается.

Обратившаяся к нам розничная сеть хотела увидеть, как эти принципы можно применить в ее магазинах. Мы провели эксперимент: полностью трансформировали операционную модель четырех магазинов (в которых работали около 60 человек) и через год сравнили их производительность с показателями остальных более чем 750 магазинов сети в США.

Как мы и предсказывали, показатели экспериментальных магазинов значительно возросли. Продуктивность (выручка, поделенная на затраты) увеличилась на 20% в год (что значительно превышает средний рост выручки в 9% в контрольной группе), уровень удовлетворенности клиентов вырос на 11% (в контрольной группе он сократился на 4%) и продажи увеличились на 8% (в контрольной группе всего на 2%).

Компания, о которой мы рассказываем, — одна из ведущих в своей отрасли, поэтому базовые показатели уже были достаточно высоки. Но мы считаем, что любая среднестатистическая организация может даже еще в большей степени улучшить свои показатели, предприняв шаги, о которых мы говорим ниже.

Сосредоточьтесь на обучении, а не на давлении

До нашего эксперимента операционная модель магазинов была сосредоточена на стимулировании эффективности с помощью эмоционального и экономического давления. Региональные менеджеры часто слышали: «Нужно, чтобы ваша команда больше старалась», или «Мы ожидаем от вашего магазина совсем других результатов», или «Другие магазины справляются лучше». Иногда менеджеры применяли для мотивации особые вознаграждения или угрозы. Подобный сценарий является нормой в большинстве компаний. По нашим наблюдениям, у сотрудников, работающих с клиентами, часто самая низкая мотивация.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/783445

2018-10-11T18:47:38.000+03:00

Thu, 11 Oct 2018 16:37:32 GMT

Не кнутом и не пряником: как еще мотивировать сотрудников

Четыре способа повысить заинтересованность персонала

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/7w/zwno1/original-1ajb.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия