Менеджмент / Управление персоналом

Нужно ли говорить с сотрудниками о зарплате

Нужно ли говорить с сотрудниками о зарплате

|29 октября 2018|Сергей ЛьвовАртем Зацепин

Некоторое время назад знакомый бизнесмен рассказал такую историю. У него уволился персональный водитель, который возил его много лет. Все было прекрасно, но по семейным обстоятельствам ему пришлось переехать в другой город. Мой знакомый стал искать замену. Замечу, что он очень внимательно относился к подбору сотрудников «ближнего круга» — секретари, водители, — поэтому посмотрел немало кандидатов, прежде чем выбрал одного из них. Он обсудил с ним все условия — зарплата, график, работа сверхурочно и т. п.

Через неделю водитель уволился. Причина? Он узнал зарплату своего предшественника. Тот получал в полтора раза больше. Все попытки бизнесмена объяснить, что предыдущий водитель долго работал, вышел на этот уровень зарплаты постепенно и у нового водителя тоже есть такой шанс не дали результата. Он уволился.

Бизнесмен был в шоке и вопрошал: «Как так может быть? Неделю назад ему нравилась его зарплата, а сейчас он оскорблен и обижен… той же самой зарплатой. Как это возможно?!»

Нас заинтересовал этот случай. Он в концентрированном виде показал проблему, которая существует во многих организациях — отсутствие c&b диалога. С&b диалог — это коммуникация о существующей в компании системе оплаты труда (c&b — от compensation & benefits).

Вариант, что бизнесмену попался сумасшедший с уязвленным самолюбием исключен, т. к. отбор был тщательный, кандидаты проходили психологическое тестирование. Остается два варианта. Первый, что зарплата — это такая запретная тема, которой лучше не касаться. Как говориться, не выпускать джина из бутылки. Второй, что дело в том, как говорить о зарплате. Что если говорить правильно, то все будет в порядке, а если неправильно или, как в нашем случае, сотрудник просто узнал размер зарплаты своего предшественника и сам все додумал, то выходит только хуже… Если верна эта гипотеза, то очень интересно понять, что такое правильно и неправильно говорить о зарплате.

Итак, для начала давайте вспомним аксиомы, которые существуют в области мотивации и оплаты труда. Каким требованиям должна отвечать хорошая система оплаты?

Требование №1: «Привлекательный уровень оплаты». Его суть состоит в том, что размер зарплаты должен быть достаточно привлекательным, чтобы обеспечить приток кандидатов. Оно касается фиксированной части оплаты.

Требование №2: «Связь усилий и оплаты». Здесь речь идет о том, что работник должен видеть связь между своими усилиями и размером оплаты. Оно касается переменной части вознаграждения.

В нашем случае тот факт, что новый водитель принял предложение и вышел на работу, означает, что он считал свою зарплату привлекательной. То, что на вакансию были другие претенденты, также является подтверждением привлекательности зарплаты. Т. е. первое условие было выполнено. Относительно второго условия у нас нет такой уверенности. Известно только, что премия предполагалась. Однако то, что водитель уволился не через месяц-два, поняв, что премии нет или она слишком мала, а уже через неделю, показывает, что вряд ли это было связано с невыполнением второго требования.

Получается, что базовые требования выполнялись, а человек тем не менее уволился…

Здесь стоит отметить, что эти два базовых требования затрагивают только взаимоотношения работник-работа-оплата. Однако мы не работаем в вакууме. В организациях нас окружают другие люди, которые выполняют схожую работу и получают за нее свою оплату. Логично предположить, что информация о том, сколько они получают, может разрушить конструкцию, которая изначально казалась привлекательной и справедливой. Очевидно, это и произошло в данном случае.

Если говорить более профессиональным языком, то в нашем кейсе мы увидели, к чему может привести отсутствие «c&b диалога». Термин это для России новый, так как о зарплате, как и о сексе, говорить у нас было не принято. C&b диалог — это коммуникация о существующей в компании системе оплаты труда. В идеале, не односторонняя, когда работодатель разъясняет свою систему оплаты, а двусторонняя, когда у работника есть возможность задать вопрос, указать на проблемные зоны. Хотя и односторонняя коммуникация о зарплате — вещь довольно редкая у нас. В лучшем случае работнику доступно положение об оплате труда.

Эксперимент

Для того, чтобы лучше понять, как должен быть организован «c&b диалог» и как избежать ситуаций, подобных нашему кейсу, мы провели психологический эксперимент. В нем мы смоделировали ситуацию «недоплаченности» и посмотрели, как коммуникация влияет на поведение испытуемых.

Суть эксперимента заключалась в следующем: участников приглашали на подработку — сканирование бумажных анкет. Участники были разбиты на две группы, все они получали оплату в размере 700 р. Однако в одной группе («недоплаченной») участникам сообщалось, что «раньше контрактникам за такую же работу платили больше, но сейчас по различным причинам такой возможности нет, поэтому оплата составляет всего 700 рублей». Экспериментатор специально делал акцент на том, что уровень вознаграждения участника ниже обычного. Во второй группе («контрольной») такой информации не давалось.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/785021

2018-10-29T18:46:18.099+03:00

Mon, 12 Nov 2018 07:57:10 GMT

Нужно ли говорить с сотрудниками о зарплате

Что такое c & b диалог и зачем он нужен в российских компаниях

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/8e/13rtn2/original-1fjt.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия