Менеджмент / Управление персоналом

Победить текучесть кадров

Победить текучесть кадров

|17 декабря 2018|Ирина Петрова

Многим работодателям приходится сталкиваться с проблемой текучести кадров. Особенно актуально это для позиций, на которые набирают сотрудников массово — например, разнорабочих, грузчиков, продавцов, операторов производства, водителей доставки. Компании зачастую тратят огромные ресурсы на поиск подходящих кандидатов. Так, в Coca-Cola HBC Россия на массовый найм приходится 3% от общего количества вакансий, но на их обработку наши рекрутеры могут тратить 25% рабочего времени, ведь нужно связаться с сотнями, а то и тысячами соискателей. При этом, некоторые сотрудники рабочих специальностей надолго в компании не остаются. Текучесть такой позиции, как торговый представитель, может достигать 60%. Как этого избежать? Как повысить эффективность массового найма и сократить текучесть кадров?

Почему люди уходят?

Взаимодействие сотрудника с организацией можно разделить на три основных этапа: отбор кандидатов, адаптация новичка в компании и карьерное планирование. От того, насколько грамотно выстроены эти процессы, во многом зависит, задержится человек в организации или нет. Если на любом из этапов есть недоработки, например, при найме не учитываются важные для позиции качества или работодатель не обсуждает с сотрудником план его развития в компании и не стремится предложить механизмы материальной и нематериальной мотивации, то, с большой вероятностью, человек покинет компанию, не проработав в ней и года.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — это большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании на этой должности работают около 1300 сотрудников. За шесть лет нам удалось снизить текучесть торговых представителей в три раза. Если в 2012 году текучесть на этой позиции составляла 38%, что является среднерыночным показателем для сотрудников сферы продаж в России, то в 2018 году текучка торговых представителей снизилась до 12,6%.

Проанализировав данные по уволившимся торговым представителям с 2015 года, мы пришли к выводу, что 35% из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора: некоторые новые сотрудники были не готовы к разъездному характеру работы или не разделяли корпоративных ценностей компании (не стремились учиться и развиваться, продуктивно работать в команде, не проявляли клиентоориентированности). 25% торговых представителей покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте. Около 40% уволившихся ушли из компании в первый год работы из-за отсутствия или неясности своих карьерных перспектив.

Чтобы добиться значительного снижения текучки кадров, компании потребовались новые инструменты на каждом из этапов работы в организации, которые помогли лучше заботиться о существующих сотрудниках и эффективнее нанимать новых.

Что это были за инструменты?

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/789516

2018-12-17T05:13:26.000+03:00

Tue, 18 Dec 2018 13:46:18 GMT

Победить текучесть кадров

Как Coca-Cola HBC Россия научилась нанимать и мотивировать сотрудников

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/9r/18bq6s/original-1lg2.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия