Менеджмент / Управление персоналом

Гибкие кадры

Гибкие кадры

|24 декабря 2018|Джон ЯнгерНорм Смоллвуд

Сегодня многие организации, стремясь оставаться конкурентоспособными и динамичными, все чаще пользуются услугами внешних специалистов, которых они нанимают по всему миру самыми разными способами, выходящими подчас за рамки традиционной модели трудоустройства. Глобализация рынков труда и технологий предоставляет компаниям прекрасную возможность непрерывно экспериментировать, чтобы заполнить кадровые пробелы и одновременно сэкономить на персонале. Мы называем этот процесс наймом «гибких» специалистов.

В рамках исследования, которое мы провели для нашей книги Agile Talent, более половины опрошенных руководителей сообщили, что их организации увеличивают использование профессионалов-внештатников. И хотя цена вопроса, безусловно, играет немаловажную роль, тем не менее, по мнению самих менеджеров, основными преимуществами таких людей являются их гибкость, скорость и способность к инновациям. Другими словами, дело не в том, что они дешевле обходятся фирмам, а в том, что они лучше работают.

Однако, несмотря на то что внештатники могут полностью изменить расклад сил и ресурсов в бизнесе, они вовсе не панацея от всех его болезней. Нет и единой, принятой всеми модели управления ими. В нашей работе мы обнаружили, что компании обычно идут тремя различными путями. Первый — наем таких людей в качестве исключения из правил (преимущественное использование традиционной модели ведения бизнеса в сфере HR). Второй — стратегическая поддержка (умеренное использование высококлассных фрилансеров, в первую очередь для усиления быстро меняющихся стратегических направлений). И, наконец, третий путь — стратегия полного перехода на гибкий рынок труда (трансформационный подход, характеризующийся преимущественным использованием рабочей силы, нанятой по контракту).

Модель, направленная на стратегическую поддержку отдельных направлений, интересует нас больше всего, особенно учитывая то, что именно ее мы все чаще наблюдаем в наиболее крупных и успешных компаниях. В настоящий момент лишь очень немногие организации склоняются к стратегии полного перехода на использование «гибких» сотрудников. В то же время в рамках серии семинаров с менеджерами среднего звена и начальниками отделов кадров более половины участников отметили, что их фирмы медленно, но верно движутся в сторону привлечения внештатников, чтобы расширить свои возможности в отдельных стремительно меняющихся стратегических областях. Например, Apple таким образом нанимает внешних дизайнеров, Rolls-Royce Aerospace — инженеров, а Workday — специалистов по внедрению систем.

Решение отойти от традиционных моделей и стать более зависимыми от высококлассных фрилансеров, разумеется, принимается на самом верху. Тем не менее вряд ли кого-то удивит, что задача по их эффективному использованию ложится на плечи менеджеров среднего звена. Работая с различными организациями, мы выявили семь аспектов, способных привести как руководителей, так и внешних специалистов, находящихся в их подчинении, к успеху.

Создайте сеть профессиональных контактов. Актер Роб Лоу как-то прямо заявил: «Кинематограф — это на 90% подбор актеров». Менеджеры среднего звена, которые в поисках внештатников полагаются исключительно на отдел кадров, как правило, оказываются в затруднительном положении. Умные управленцы пользуются своими связями, чтобы убедиться в том, что на работу будет принят достойный специалист, обладающий нужными техническими навыками и трудовой дисциплиной. Эти менеджеры умеют налаживать отношения и понимают, насколько важно заранее позаботиться о качественном подборе талантливых людей, в которых так нуждается организация. Они уделяют повышенное внимание сети своих профессиональных связей и не жалеют времени и сил для ее поддержки и развития.

Положите хорошее начало вашей работе и взаимоотношениям. Хорошие менеджеры знают, что внешних специалистов нужно основательно ввести в курс дела, чтобы они смогли сразу же приступить к работе с полной отдачей сил. Необходимо поставить перед ними ясные промежуточные и конечные задачи, определить для них продуманный график работы, договориться с ними относительно ожидаемых результатов. Кроме того, на раннем этапе следует помочь им наладить рабочие отношения между ними и их коллегами внутри организации. И хотя подобная забота о «чужих» специалистах, возможно, покажется вам странной и противоречащей здравому смыслу, нужно иметь в виду, что вероятность успеха вашего проекта значительно снижается в тех случаях, когда наемные таланты не до конца понимают поставленной перед ними задачи и своей роли. В нашем исследовании лишь треть топ-менеджеров заявили, что их организации в этом плане действуют эффективно.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/790091

2018-12-24T01:27:15.237+03:00

Sun, 23 Dec 2018 22:27:15 GMT

Гибкие кадры

Cемь советов тем, кто использует фрилансеров

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/9y/2xp5l/original-3t0.jpeg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия