Бирюзовый след

Бирюзовый след

|22 января 2019|Юлия Фуколова

«Мы создаем бирюзовую организацию, и в нашем случае это вынужденная мера», — говорит Алексей Шестериков, генеральный директор и совладелец компании Awatera, лидера на рынке переводческих услуг. Компания образовалась полтора года назад в результате слияния двух игроков — «Трактата» и ABBYY Language Solutions. В каждой организации работало примерно 150 человек, но культура сильно отличалась. В «Трактате» царила дружеская, почти семейная атмосфера и взаимовыручка, акционеры редко появлялись в офисе и могли заниматься другими проектами. Но результаты не устраивали руководство компании — бизнес развивался медленно или даже стагнировал. В ABBYY LS, наоборот, был принят жесткий стиль управления, отделы бились за выполнение KPI, конкурировали между собой, и компания динамично росла.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Работа в условиях неопределенности требует от компаний гибкости. Однако люди зажаты жесткими рамками.
 
Причина
Управленцы привыкли к иерархии и сложившимся правилам, боятся потерять власть, дать людям больше свободы.
 
Решение
Внедрение элементов бирюзовой организации, самоуправление, работа в автономных командах.

Владельцы планировали сделать объединенную структуру технологичной, способной быстро меняться. Легче всего было бы насаждать процессы и культуру одной из компаний, но ни та, ни другая культура не были идеальными. В итоге решили объединить процессы, используя лучший опыт обеих команд, и на этой базе создавать новую компанию с новым названием и новой культурой. «Мы решили, что для нашей задачи как раз подходит бирюзовая концепция», — говорит Алексей Шестериков.

В 2016 году в России вышла книга экс-партнера McKinsey Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и сразу стала мегапопулярной. В ней предложена идея бирюзовой организации. Плоские структуры и самоуправляемые команды существуют давно, но именно Лалу создал яркий запоминающийся образ, который проник в умы менеджеров и предпринимателей. По его мнению, красные компании — импульсивные и неорганизованные, они живут по принципу стаи и вожака. Янтарная модель — конформистские структуры (религиозные учреждения, армия). В оранжевых компаниях царит культ эффективности, а успех измеряют прибылью. Зеленые поддерживают семейную культуру, социальную ответственность. Наконец, новый, эволюционный тип организаций — бирюзовые. Лалу выделил три основные характеристики бирюзовой компании.

  • Самоуправление. В бирюзовой структуре нет иерархии и нет начальников. Лидеры есть, но они не раздают указания — сотрудники сами принимают решения. Для распределения ролей и устранения конфликтов существуют специальные процедуры; внутренняя мотивация ценится гораздо больше внешней.

  • Целостность. В бирюзовых компаниях царит атмосфера доверия, нет места символам статуса, лжи и манипуляции. Люди следуют призванию и ценностям.

  • Эволюционная цель. Прибыль — это побочный продукт выполненной работы. В бирюзовых организациях стратегию не спускают сверху. Бюджеты используются для принятия решений, а не для отслеживания KPI.

Много ли в мире организаций, которые соответствуют всем этим признакам? Фредерик Лалу привел примеры одиннадцати компаний. Среди них — Buurtzorg (медицинский уход на дому, Нидерланды), Patagonia (одежда для активного отдыха, США), FAVI (меднолитейный завод, Франция), Берлинская евангелическая школа, Morning Star (переработка помидоров, США) и другие. Как поясняет управляющий партнер консалтинговой компании «Правила игры» Сергей Бехтерев, который лично посетил семь организаций «списка Лалу», он не слышал, чтобы на Западе на конференциях активно обсуждали бирюзовые организации. Зато в России тема неизменно вызывает дебаты. Причин здесь несколько.

В России, по мнению Бехтерева, некоторые менеджеры рассчитывают на волшебную пилюлю. А Лалу подал свои идеи в яркой упаковке, кажется, что их можно легко внедрить. По словам консультанта, сегодня в России многие компании называют себя бирюзовыми, но по сути таковыми не являются, а под бирюзовостью часто скрывается управленческий бардак. Сделав бизнес самоуправляемым, менеджеры также хотели бы освободить время для других проектов и снять с себя ответственность. Кого-то, например, вдохновляет опыт генерального директора Qiwi Сергея Солонина, который отправился в многомесячное кругосветное путешествие, а компания продолжает успешно развиваться.

Руководители, задумавшиеся о внедрении самоуправления, должны быть готовы к сложностям. Во-первых, говорит Сергей Бехтерев, для начала нужно овладеть приемами традиционного менеджмента — ни один бизнес из «списка Лалу» от них полностью не отказывается. Во-вторых, многим кажется, что самоуправление — это демократия, но, как отмечает глава банка «Точка» Борис Дьяконов, холакратия даже более жесткая система, чем классический менеджмент. В основном документе холакратии — конституции — прописано все, вплоть до фраз, которые надо говорить сотрудникам. Компания «Кнопка» отказалась от холакратии после двух с лишним лет внедрения. Один из основателей «Кнопки» Андрей Завьялов объяснил причину так: «Процесс стал превалировать над результатом. Тебе надо быстро что-то сделать, а у тебя процедур на полчаса».

В-третьих, для бирюзовых компаний важен принцип «все знают все» — тогда сразу видно, кто из членов команды отклонился в сторону. «Без подобной информационной прозрачности самоуправление работать не будет», — добавляет Сергей Бехтерев. Для создания такой среды требуется серьезная ИТ-платформа.

В четвертых, самоуправление — инструмент для работы со зрелыми независимыми людьми, осознающими свое призвание, им не нужен начальник, который будет ставить задачи. Но если люди не готовы к такому, внедрять новшества будет нелегко. Например, в Awаtera честно признаются, что недооценили сложность задачи. Слияние компаний, смена руководителей и переезд офиса привели к тому, что организацию в течение года покинули около 30% сотрудников. «Мы решили поощрять инициативу снизу, чтобы сотрудники предлагали свои идеи, но в ответ часто слышали критику. Возможно, людям мешал стресс», — рассказывает Алексей Шестериков. В итоге решили действовать сверху и начать с команды топ-менеджеров. Например, ввели для всех одинаковые зарплаты и каждого сделали миноритарным акционером. Кроме того, у высших руководителей одинаковые KPI — они зависят только от чистой прибыли компании. Следующий шаг — сделать топ-менеджеров взаимозаменяемыми, а затем ротировать их по направлениям.

Наконец, самоуправляемая организация, по сути, принадлежит самой себе, а не собственнику, и с этим владельцу бывает сложно смириться. Если сотрудники все видят, он не сможет нанимать людей или тратить прибыль по своему усмотрению. Например, Алексей Шестериков признается, что пока не готов отдать рядовому персоналу финансовые рычаги, хотя решение 90% финансовых вопросов передал команде топ-менеджеров.

Но даже если преодолеть все перечисленные трудности, нет гарантии, что подход, описанный Лалу, будет эффективен. Научных исследований того, как самоуправление влияет на прибыльность бизнеса, пока нет. Однако российские компании, внедряющие различные методы самоуправления, видят в развитии этой модели будущее.

Банк без начальников

«С “бирюзой” у нас длительные и непростые отношения», — сказал глава Сбербанка Герман Греф в декабре 2018 года во время прямой линии с сотрудниками. И признал, что первый проект по внедрению бирюзового управления провалился — продажи в пилотных офисах упали более чем вдвое. Но Сбербанк не отказался от идеи самоуправления. Правда, новые практики здесь больше не называют бирюзовыми, разве что по привычке.

Эксперимент начался в 2016 году, когда председатель Среднерусского банка Сбербанка рассказал подчиненным о книге Лалу и загорелся желанием реализовать эту концепцию. Его поддержали руководители пяти офисов в Балашихе. Сотрудникам рассказали о базовых бирюзовых принципах, а их наставниками выступили топ-менеджеры и психологи. Офисы получили максимальные полномочия — им разрешили вносить изменения в установленные стандарты работы, не придерживаться плановых показателей, самим определять условия работы и технологии обслуживания клиентов, самостоятельно распределять премиальный фонд. Начальников не стало, а их обязанности сотрудники делили по договоренности.

Через год выяснилось, что привить бирюзовый подход людям, которые привыкли работать в других условиях, не так просто. В офисах сменилось почти 80% персонала: кому-то новые условия показались некомфортными, не все ожидания оправдались, возникали конфликты из-за того, кто какую роль будет играть. Кроме того, в бирюзовых организациях тоже важен результат. В Сбербанке оценивают финансовые показатели работы офисов, удовлетворенность клиентов (NPS) и удовлетворенность сотрудников. По объему продаж пилотные точки серь­езно отстали от сопоставимых традиционных офисов, а показатель удовлетворенности клиентов не вырос.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/792137

2019-01-22T19:57:47.335+03:00

Wed, 30 Jan 2019 07:44:09 GMT

Бирюзовый след

Реализовать идеи самоуправления сложно, но количество экспериментов растет

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/m/168rqx/original-1iqy.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия