Великолепная семерка: секреты найма лучших топ-менеджеров

Великолепная семерка: секреты найма лучших топ-менеджеров

24 января 2019|Ярослав Глазунов

Великолепная семерка — такое кинематографичное название лучше всего подходит для того, чтобы кратко описать подход к формированию топ-команд, которые способны вывести бизнес на новый уровень. Этот подход основан на моем опыте работы в двух ведущих глобальных компаниях, где подбор руководителей является основным бизнесом на протяжении последних 60 лет и где каждый день наш аналитический и исследовательский центр выводит эту работу на уровень научной деятельности.

Итак, с моей точки зрения, лучший результат в таком ответственном деле, как поиск и подбор кандидатов на ключевые посты, достигается при обязательном выполнении семи шагов:

  • выявление потребности в новом топ-менеджере;

  • описание задач и требований к идеальному кандидату;

  • создание пула кандидатов;

  • оценка кандидатов и выбор финалиста;

  • переговоры и завершение найма;

  • онбординг (интеграция) нанятого руководителя

  • и, наконец, непрерывность в повышении эффективности поиска и подбора топ-менеджеров.

Хотя для успеха крайне важны все семь шагов, за мой почти двадцатилетний стаж в области подбора СЕО и членов совета директоров крупнейших корпораций, мне так и не удалось обнаружить хотя бы одну компанию, в которой всем этим шагам уделялось одинаково внимание.

Шаг 1. Выявление потребности в новом топ-менеджере. Спросите любого акционера, председателя совета директоров или СЕО о запланированных финансовых показателях или целевых KPI и вы с высокой долей вероятности получите четкий ответ. Спросите их о качестве и результативности текущей команды, а уж тем более о том, кто нужен, чтобы двигать компанию вперед через год-два-три и вы получите крайне абстрактные ответы. Это неудивительно: все люди больше разбираются в том, о чем чаще размышляют и говорят, а вопросы об управленческой команде получают меньшее внимание при стратегических обсуждениях, чем финансовые цели компаний. Но какой смысл обсуждать такие цели, если те, кто должны реализовать их, не годятся для этого?

Шаг 2. Описание задач и требований для идеального кандидата. Практически никто не может начать с самого начала, а точнее с «конца», то есть визуализировать и переложить на бумагу, какую ключевую задачу должен решить будущий руководитель и какие для этого ему требуются опыт, знания и навыки. Представьте, что мы хотим построить дом и вместо архитектурного плана сразу начинаем заливать фундамент, класть кирпич и выбирать бытовую технику. Невозможно построить таким образом надежный и долговечный дом и учесть на ходу всю сложность электрики, коммуникаций, планировки и дизайна. Аналогично обстоят дела и с подбором СЕО или топ-менеджера. Мы повсеместно видим, что акционеры или советы директоров пытаются пропустить этот шаг. Он кажется им скучным и второстепенным. Они считают, что с их опытом уже прекрасно знают, какие «фундамент» и «кирпичная кладка» важны, и поэтому сразу прыгают в «стройку».

Шаг 3. Создание пула кандидатов. Путь, который ведет к талантливому кандидату, всегда лежит через тех, кто может знать о «скрытом таланте». Вместо потери времени, связанной с множеством обычных практик (пустых звонков, просмотра баз данных или социальных сетей), следует обратиться к людям, которые «уже в теме» (поставщикам, клиентам, партнерам, руководителям отраслевых ассоциаций, журналистам) и могут сходу назвать нескольких высококлассных специалистов, причем порой не только за пределами, но даже внутри самой компании.

Шаг 4. Оценка качеств кандидатов. Это, пожалуй, один из наиболее любопытных аспектов. Работая с яркими и харизматичным акционерами и влиятельными председателями советов директоров, я часто наблюдаю, что они используют только один инструмент — свою интуицию. Интуиция, проверенная десятилетиями, дорогого стоит. Вместе с тем, как правило, интуиты теряются, когда нужно определить способен ли кандидат создать прорывную стратегию, масштабировать бизнес, провести интеграцию приобретаемых компаний, повысить дивиденды для акционеров. В этих случаях все вопросы сводятся к однму – «Расскажите о своем опыте и своих достижениях».

Улучшение качества оценки оказывает более значительный эффект, чем расширение пула кандидатов. Что же представляет собой такая улучшенная система оценки? Во-первых, это наличие профессиональной группы интервьюеров, знающих предметную область и способных к трезвым оценкам, особенно тогда, когда они встречают более талантливого, чем они сами, специалиста. Во-вторых, необходимо правильное количество людей, способных грамотно провести интервью. Эмпирический опыт показывает, что собеседование с тремя интервьюерами топ-уровня достаточно для соблюдения «золотого баланса», когда потеря ценного кандидата становится крайне маловероятной. В-третьих, важно помнить о правильной технике проведения интервью и умении задавать открытые вопросы: отвечая на них, кандидат описывает контекст, рассказывает о том, с кем и что он делал. Например: «Вспомните, пожалуйста, пример из вашей работы, когда вам нужно было вывести бизнес на другой рынок, либо удвоить долю рынка или повысить прибыль. Расскажите об этой ситуации, о том, какие были сложности, кто был вовлечен, кто вас поддерживал и какого результата удалось достичь. Если я спрошу вашего руководителя, который ставил вам на тот момент эту задачу, как он ответит на вопрос о том, чего вам не хватило и что он хотел бы видеть в больших масштабах или сделанным по-другому?» В-четвертых, следует помнить о сборе рекомендаций. Это один из значимых этапов, к которому нужно подходить с той же тщательностью, что и к интервью: готовить вопросы, оценивая качества и опыт, заложенные в требования; общаться с рекомендателями лично или по видеосвязи; выделять достаточное время, чтобы задать уточняющие вопросы.

Шаг 5. Переговоры и завершения найма. Множество компаний находят «кандидата своей мечты», но затем они упускают его на заключительном этапе. Отказ вполне возможен, поскольку часто у кандидата есть несколько предложений о работе. Здесь имеет значение все: быстрота действий, регулярность коммуникации, глубокое понимание мотивов кандидата, уважительное отношение и демонстрация заинтересованности. Время шальных денег уже в прошлом: теперь кандидат не закрывает глаза на недостатки за накинутые с барского плеча пару миллионов долларов, и размер компенсаций для топовых позиций в компании стал прозрачным. Кандидат на должность СЕО совет директоров понимает порядок цифр еще до вступления в переговоры, а всю большую важность в переговорах приобретают такие вопросы, как качество команды, стиль работы акционера или председателя совета директоров, уровень автономии будущего СЕО, масштаб предстоящих задач.

Шаг 6. Интеграция новичков. Около половины топ-менеджеров покидают свои высокие посты в течение двух лет по причине трудностей при вливании в компанию. Причины хорошо известны и даже ранжированы исследователями в порядке убывания по степени их важности. Причина №1 — это провал в попытке почувствовать себя «своим» в компании и отторжение корпоративной культурой. Поэтому лучшие компании всегда приставляют к новоиспеченному топ-менеджеру ментора из числа ветеранов или всеми признанных «звезд» либо привлекают профессиональных консультантов для проведения через программу интеграции.

Шаг 7. Непрерывность в повышении эффективности поиска и подбора топ-менеджеров. Наличие в стратегической повестке компании темы, связанной с определением того, кто и когда нужен, чтобы выводить организацию на новый уровень. Именно поэтому самые успешные СЕО и предприниматели считают себя главными HR своих компаний. Нужно вкладывать в эту конкретную область неимоверное количество усилий, ведь, как говорит один из моих клиентов, входящий в топ-10 одного из рейтингов Forbes, «лидер определяется по силе лидеров вокруг него».

***

Классический вестерн Джона Стерджеса «Великолепная семерка» вошел в национальный реестр фильмов США как «культурно, исторически и эстетически» значимое кинопроизведение. Фильм с сюжетом, построенном на одной стрельбе никогда не смог бы стать шедевром. Главное, что подкупает и зрителей, и искусствоведов в нем, — жертвенность героев, идущих на смерть ради высокой идеи и защищающих неизвестных им людей. Почему же зритель вообще верит в правдивость этой истории? Потому что добрая ее половина посвящена тому, как главный стрелок, которого сыграл Юл Бриннер, тщательно и честно подбирает людей в свою команду. Ему удается собрать профессионалов и талантливых новичков, которые лишь из «любви к искусству» отправятся в Ничто, расположенное посреди Нигде, и блестяще выполнят там свою миссию.

Об авторе. Ярослав Глазунов — управляющий партнер российского офиса компании Spencer Stuart.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/792377

2019-01-24T00:56:08.000+03:00

Thu, 24 Jan 2019 15:28:40 GMT

Великолепная семерка: секреты найма лучших топ-менеджеров

Как нанимать самых эффективных управленцев

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/o/12dorb/original-1dqq.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия