Умное рабочее время

Умное рабочее время
|14 марта 2019| Юлия Фуколова

Оплата труда продавцов – одна из главных расходных статей розничных компаний. ­Но, несмотря на рост онлайн-продаж, сотрудники офлайновых магазинов приносят немалую пользу. Чтобы повысить производительность их труда, крупные российские ритейлеры используют цифровые технологии.

Ритейлеры любят вспоминать анекдот про талантливого продавца, который продал удочку, лодку, палатку и автомобиль человеку, зашедшему в магазин за какой-то мелочью. Но сегодня клиенты все чаще покупают онлайн, а компании воспринимают сотрудников как источник затрат.

Согласно прогнозам Data Insight, к 2023 году российский рынок электронной коммерции вырастет более чем вдвое и составит 2,4 трлн руб. Чаще всего в интернете покупают одежду, бытовую технику, товары для дома и т. д. По данным Fashion Consulting Group, онлайн-продажи в сегменте fashion пока составляют менее 10% рынка, но по итогам 2018 года прирост по отдельным категориям превысит 10%, тогда как офлайн-торговля имеет выраженную тенденцию к сокращению. В таких условиях многие компании снижают количество продавцов, замораживают зарплаты, поощряют конкуренцию между сотрудниками. По словам партнера Bain & Company Евгения Белащенко, текучка персонала в ритейле нередко превышает 70% в год. Хуже всего ситуация в сетях, продающих товары повседневного спроса: здесь меньше маржа, ниже зарплаты, механическая работа. «Чтобы удерживать персонал и повышать производительность труда, недостаточно точечных мер — крупным компаниям нужен системный подход», — говорит Белащенко.

Многие ритейлеры сегодня внедряют гибкие системы управления рабочим графиком сотрудников — Workforce Management (WFM). Такие решения предлагают иностранные игроки, в частности, Kronos, Reflexis, Infor, а также российские стартапы. Эти системы основаны на использовании данных и предиктивной аналитики. Сначала ритейлер нормирует действия сотрудников. В консультативных продажах (обувь, электроника и др.) важно определить, сколько ­времени потребуется продавцам на консультации. В рознице с моделью самообслуживания — сколько занимает выкладка единицы продукции. «В рознице, как в армии, очень важно четкое исполнение операционных процессов», — говорит генеральный директор компании «Инвент консалтинг» Дмитрий Шеходанов. По словам Евгения Белащенко, список процессов и их нормативы зависят от обещаний, которые сеть транслирует клиентам. Скажем, в дискаунтере клиент не рассчитывает, что ему почистят рыбу или порежут колбасу, а в магазине высокого ценового сегмента покупатель ждет эти и другие дополнительные сервисы.

Затем WFM-система анализирует трафик, учитывает сезонные пики и пики в течение дня, маркетинговые акции, строит прогноз товарооборота, а также количество персонала, чтобы не возникало очередей, и в то же время все были при деле. Наконец, важно учитывать пожелания сотрудников по режиму работы. «Когда мы накладываем матрицу потребностей магазина на возможности людей, получаем оптимальный график рабочих смен, — рассказывает Дмитрий Шеходанов. — По нашему опыту, гибкое планирование персонала повышает производительность от 10%».

Ритейлеры внедряют и другие технологические новации, которые повышают производительность труда. Например, сеть Finn Flare использует digital-платформу Mercaux. Как объясняет главный консультант по бизнес-технологиям в ритейле Fashion Consulting Group Наталья Чиненова, продавец с помощью компьютера или телефона может получить полную информацию о товаре, его наличии и возможных комплектах с другими вещами — это экономит время покупателя и увеличивает конверсию. По данным Finn Flare, после внедрения Mercaux товарооборот офлайн-точек вырос в среднем на 15%, а онлайн-продажи — на 70%. Еще дальше в работе с продавцами пошли крупные российские ритейлеры — «М.Видео» и «Перекресток».

Продавец с планшетом

В прошлом году компания «М.Видео» (480 магазинов бытовой техники и электроники) присоединила сеть «Эльдорадо» (461 магазин), а также приобрела российские магазины Media Markt. Здесь работают 30 тыс. человек, почти все — в рознице. При этом эффективность персонала за минувший год выросла на 14%, а за последние пять лет — на 70%. Как удалось получить такой результат?

По словам HR-директора группы «М.Видео-Эльдорадо» Натальи Малеевой, эффективность сотрудников в компании измеряют, учитывая продажи (в деньгах и в единицах товара) на одного человека, а также долю HR-бюджета (фонд оплаты труда, обучение, рекрутмент, корпоративные мероприятия и т. д.) от выручки. Чтобы повысить производительность труда, компания внедрила несколько решений.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/795069

2019-03-14T14:45:15.000+03:00

Thu, 14 Mar 2019 13:57:22 GMT

Умное рабочее время

Крупные российские ритейлеры повышают производительность труда с помощью цифровых технологий

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/1k/19ezlf/original-1muy.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия