Четыре ловушки мотивации

Четыре ловушки мотивации
|20 марта 2019

Мотивация — готовность работать без прокрастинации, не отвлекаясь и прикладывая достаточное количество умственных усилий для достижения успеха — составляет 40% успеха командных проектов. Тем не менее руководители часто не знают, как вдохновить недостаточно мотивированных сотрудников. Наш обзор исследований на тему мотивации указывает, что в первую очередь руководители должны корректно определить причину, по которой у сотрудника отсутствует мотивация, и лишь затем пытаться это исправить.

Итак, главное — максимально точно определить причину отсутствия мотивации и лишь потом действовать. Предпринимая неверные шаги (скажем, заставляя человека работать еще усерднее, в то время как он убежден, что вовсе не способен справиться с задачей), вы можете только усугубить ситуацию и окончательно демотивировать сотрудника.

Причины отсутствия мотивации делятся на четыре категории. Мы называем их ловушками мотивации: 1) несоответствие ценностей; 2) недостаток уверенности в своих силах; 3) разрушительные эмоции; 4) ошибки атрибуции. Каждая из них имеет свои причины и требует особого подхода.

Ниже вы найдете описание четырех ловушек мотивации, а также стратегий, которые помогут вашим сотрудникам их избежать.

Ловушка 1. Несоответствие ценностей («Меня это слишком мало интересует»)

Как сотрудники попадают в эту ловушку. Когда задача не связана с какой-то ценностью, которую разделяет или к которой стремится сотрудник, у него нет мотивации ее выполнять.

Как помочь выбраться из ловушки. Выясните, что интересует сотрудника, и свяжите с этим текущую задачу. Часто руководители думают о том, что мотивирует их самих, и полагают, что тот же стимул сработает и для сотрудников. Беседуйте с коллегами, заранее узнавайте о том, что им важно и как это может быть связано с выполняемой задачей.

Существуют разные типы ценностей, на которые можно опереться. Первый тип — интерес, фактор, определяющий, насколько задача привлекательна с интеллектуальной точки зрения. Чтобы реализовать эту ценность, найдите связь между задачей и тем, что сотрудник находит по-настоящему интересным. Другой тип ценности — идентичность, фактор, показывающий, насколько самооценка сотрудника зависит от набора навыков, требуемых для выполнения задачи. Подчеркните, как текущая работа связана с умением, которое сотрудник считает важной частью своей личности или ключевым навыком для занимаемой позиции. Это может быть склонность к командной работе, умение подходить к решению проблем с аналитической точки зрения или способность работать под давлением.

Еще один тип ценности — значение, он определяет, насколько важна эта задача. Найдите способ подчеркнуть, насколько важна конкретная задача для выполнения миссии команды или всей компании в целом. Наконец, последний тип ценности — полезность, или количество усилий, затраченных на выполнение (или отмену) задачи, относительно более глобальной выгоды. Найдите способ показать, как выполнение конкретной задачи способствует достижению более масштабных целей сотрудника и позволяет ему избежать осложнений. Иногда вам придется просить сотрудников сделать задачу, фигурально выражаясь, зажав нос, — и напирать на будущую выгоду, которую принесет достижение нужного результата, или на то, какие проблемы это предотвратит.

Если сотрудник с самого начала не понимает ценности задачи, а вы при этом не можете сразу определить причину такого непонимания, попробуйте предложить сотруднику сразу несколько ценностей. Наверняка он отреагирует хотя бы на одну из них.

Ловушка 2. Недостаток уверенности в своих силах («Не думаю, что смогу это сделать»)

Как сотрудники попадают в эту ловушку. Если люди считают, что они не в состоянии выполнить какую-либо задачу, у них не будет мотивации работать.

Как помочь выбраться из ловушки. Необходимо сформировать у сотрудника чувство уверенности и компетентности. Это можно сделать несколькими способами. Один из них — вспомнить аналогичные ситуации из прошлого, когда сотруднику удалось справиться с подобной проблемой. Можно поделиться историями других людей, пытавшихся когда-то преодолеть те же препятствия. Культивируйте у сотрудников чувство уверенности в себе, постепенно наращивая сложность задач или разбивая масштабные задачи на части.

Неуверенные в себе сотрудники часто бывают убеждены, что у них просто нет такого количества времени или энергии, которое требуется для достижения определенной цели. Старайтесь донести до них, что успех вполне реален, просто сейчас они неверно оценивают предполагаемый объем усилий. Заставляйте их прилагать больше усилий, транслируя уверенность, что дополнительные усилия приведут к успеху. Руководителям также стоит предлагать сотрудникам дополнительную поддержку на старте проекта.

Впрочем, иногда сотрудники оказываются в противоположной ситуации. Недостаток мотивации может появиться и в том случае, когда человек чувствует избыток квалификации. Грамотно вдохновить их на работу — одна из самых сложных задач в области мотивационного управления. Самоуверенные люди часто делают ошибки, даже если они полностью уверены в своих действиях. Ошибаясь, они настаивают на том, что задача была некорректно поставлена, и отказываются признавать собственные неудачи.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796862

2019-03-20T15:14:55.429+03:00

Harvard Business Review Россия

Wed, 20 Mar 2019 12:16:15 GMT

Четыре ловушки мотивации

Как вернуть сотрудникам желание работать

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/27/wbwlw/original-15wf.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия