Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?

Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?
|16 апреля 2019| Никола Бьянки Цзинь Ли Майкл Пауэлл

На протяжении многих лет молодым гобоистам было трудно устроиться в симфонический оркестр. Пожилые солисты-гобоисты играли по нескольку десятилетий и не выходили на пенсию, отказываясь уступать место молодежи. Сложно представить, как много юных дарований сдались, поменяли профессию или были вынуждены соглашаться на работу в третьеразрядных коллективах. Однако в начале 2000-х старейшие гобоисты начали уходить на заслуженный отдых. Возникли вакансии в самых престижных оркестрах, их заполнение освободило места в других коллективах — и так далее. Открылись перспективы, отсутствовавшие долгие годы. Один молодой гобоист даже назвал этот момент «подарком небес».

Эта история отлично иллюстрирует ситуацию, которая возникает сегодня во многих отраслях из-за того, что люди все чаще продолжают работать даже в пенсионном возрасте. Должности не освобождаются, талантливая молодежь не может пробиться наверх и вынуждена ожидать кратких периодов спроса на ее услуги. Назревает межпоколенческий конфликт, связанный с явлением, которое мы в своих исследованиях называем «карьерной плотиной».

Такие «плотины» возникают из-за совокупности внутренних и внешних факторов. К внутренним относятся случаи, когда фирма не может обеспечить сотрудникам широкие карьерные возможности (то есть ее «карьерная емкость» невелика): в такой ситуации для продвижения одних приходится притеснять других. Это означает, что, если пожилой сотрудник откладывает выход на пенсию, он тем самым задерживает рост юных коллег.

На карьерную емкость влияют и внешние факторы: ситуация в отрасли и макроэкономические тренды. Если компания не получает новых заказов, она не может расти, а значит, не может предложить сотрудникам новые карьерные возможности. Возникает порочный круг. Поскольку молодые фирмы обычно растут быстрее зрелых, эффект «плотины» сильнее проявляется в последних. В итоге молодые специалисты уходят из неповоротливых гигантов в стартапы, где можно быстро сделать карьеру. И из-за этого зрелым фирмам становится еще сложнее расти.

Проблему недостаточной карь­ерной емкости усугубляют перемены в социальной политике и ­неотвратимое старение населения. На макроэкономическом уровне в большинстве стран с высоким уровнем доходов наблюдается повышение медианного возраста граждан и число пожилых работников растет. Как правило, они занимают высокие должности и редко меняют их в последние годы перед выходом на пенсию. Люди завершают карьеру все позднее — и по собственному выбору, и из-за повышения пенсионного возраста во многих странах.

Принимая стратегические решения, касающиеся роста и направлений развития компании, мы больше ориентируемся на внешние факторы (например, возможности рынка), чем на внутренние (вроде карьерной емкости). Однако все больше исследований подтверждает: там, где руководство не может предложить людям возможности для роста, усиливается отток кадров — особенно перспективных. В книге 2008 года «Талант по требованию» профессор Уортонской школы бизнеса Питер Каппелли подчеркивает: «Отсутствие карьерных перспектив — одна из главных причин, вынуждающих людей искать новую работу».

Крушение надежд может привести к конфликту поколений. Согласно опросу, проведенному в 2013 году компанией KPMG, «46% людей считают, что пожилые сотрудники должны уходить на пенсию, чтобы дать шанс молодым». Ситуацией недовольны все стороны, и за последние годы она только обострилась.

Проблема кажется неразрешимой: как бизнесу увеличивать карьерную емкость, если демографические условия заставляют пожилых сотрудников до последнего держаться за свою работу, в то время как молодежь мечтает занять их место? Универсального решения здесь нет, однако наши исследования указывают на ряд перспективных подходов.

Поддерживайте перестановки в руководстве. Ограничив время пребывания сотрудников на высоких постах, можно создать для людей регулярные возможности для повышения. Скажем, в случае с оркестром можно было бы запретить гобоистам исполнять партию первого гобоя более 15 лет. Практика принудительной отправки на пенсию тоже способствует кадровым перестановкам. В сфере юриспруденции, консалтинга и бухгалтерских услуг в последние годы участились случаи принудительного выкупа долей у партнеров с целью увеличения карьерной емкости. Есть и другие виды принудительной ротации кадров, например групповое ранжирование.

Недостаток этих стратегий в том, что в результате коллектив может лишиться ценных специалистов. Есть и другие сложности: например, ограничение срока пребывания в должности делает ее менее привлекательной. Молодые специалисты мечтают сместить старожилов с насиженных мест, но вовсе не хотят, чтобы подобные политики применялись к ним самим. Групповое ранжирование разрушает атмосферу сотрудничества — именно поэтому от него отказались многие крупные компании, в том числе General Electric и Microsoft. Долгое время политики принудительной отправки на пенсию служили прикрытием для дискриминации пожилых сотрудников. В результате в ряде стран такие политики были запрещены.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/796994

2019-04-16T08:37:19.000+03:00

Tue, 16 Apr 2019 13:35:58 GMT

Старшее поколение не спешит уходить. Что делать молодым?

Как предотвратить межпоколенческий конфликт

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/28/z1yll/original-19fi.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Читать полностью

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия