Почему менеджеры не слушают своих сотрудников | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Почему менеджеры не слушают своих сотрудников

Виджайя Венкатарамани , Субра Тангирала , Элад Шерф
Почему менеджеры не слушают своих сотрудников
WESTEND61/GETTY IMAGES

Когда сотрудники делятся новыми идеями и поднимают волнующие их вопросы или проблемы, организации внедряют инновации и показывают более высокие результаты. Сотрудники часто первыми замечают проблемы в работе на местах, поэтому их вклад может помочь при принятии управленческих решений.

Однако менеджеры не всегда продвигают идеи своих подчиненных. Они могут даже активно пренебрегать тем, что волнует сотрудников, и отбивать у них желание высказывать свою точку зрения.

Парадокс: почему менеджеры не мотивируют подчиненных делиться своим мнением, если это выгодно для них самих и для всей организации?

Многие исследователи уверены, что управленцы часто зациклены на собственных методах работы и настолько сильно боятся нарушить статус-кво, что не хотят слушать мнения, противоречащие их собственным. В статье, опубликованной в журнале Organization Science, мы предлагаем альтернативную точку зрения: мы показываем, что менеджеры часто не создают культуру, где приветствуется высказывать свои мысли, не потому, что они сосредоточены на себе или интересуются только собственным эго и идеями, а потому, что организации ставят их в безвыходное положение.

Мы обнаружили, что менеджеры сталкиваются с двумя явными препятствиями: у них нет полномочий действовать в соответствии с идеями, поступающими снизу, и они чувствуют, что обязаны учитывать в работе краткосрочную перспективу.

Возьмем гипотетический пример Джейн, менеджера производства, преданной своей организации и желающей работать ей во благо. Джейн знает, что некоторые из ее подчиненных, находящихся ближе к производственным линиям, чем она, вероятно, знают, как улучшить рабочие процессы в цехах. Но в ее организации у менеджеров нет полномочий вносить изменения без утомительного процесса одобрения в центральном офисе. Кроме того, у нее нет стимулов тратить время на улучшения, поскольку ей платят только за краткосрочные успехи вроде выполнения сроков и планов.

Конечно, Джейн может поощрять сотрудников высказывать идеи. Но она знает, что в таком случае они будут ожидать от нее быстрых действий в соответствии с их предложениями, а у нее нет таких полномочий. Она также понимает, что использование новых методов может принести пользу в долгосрочной перспективе, но нарушит производственные процессы в краткосрочной. Когда на горизонте маячит квартальный план, трудно найти время для разговоров о переменах.

Судя по нашим данным, многие менеджеры сталкиваются с ситуацией, аналогичной той, в которой оказалась Джейн. Они часто работают в условиях, которые не обеспечивают им необходимую для внедрения изменений автономию. Они вынуждены мириться с централизованными структурами принятия решений, в которых власть расположена на самой верхушке иерархии, а сами они являются лишь «посредниками». И даже когда у них есть полномочия действовать, они по-прежнему сталкиваются с требованиями демонстрировать краткосрочные успехи, а не стремиться к долгосрочному устойчивому развитию. В таких обстоятельствах даже руководители с самыми лучшими намерениями, скорее всего, не станут просить сотрудников делиться идеями и даже будут подавлять их желание высказывать свои мысли.

Наши исследования

Мы провели четыре исследования. В первом поведенческом эксперименте 160 студентов выступали в роли менеджеров и должны были руководить сотрудником, выполняя эту задачу виртуально. Мы влияли на их чувство автономии, давая очень строгие инструкции, или, наоборот, предоставляя возможность самостоятельно выбирать подход к выполнению задачи. Студенты, выступавшие в роли менеджеров, имели возможность просить своего сотрудника поделиться своими идеями и мнением. Мы проверили, влияет ли степень автономии участников на их готовность интересоваться мнением подчиненного. Как и ожидалось, студенты в условиях ограниченной автономии с меньшей вероятностью поощряли подчиненного высказываться и делиться мнением. Более того, эти участники отметили, что потратили бы на 25% меньше времени на обсуждение рабочих вопросов с сотрудником, чем студенты, работавшие в условиях большей автономии.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Обманутые ожидания
Сандра Сачер,  Шалин Гупта
Как помогать людям методом «сделай сам»
Аталай Атасу,  Картик Рамачандран,  Цань Чжан