«Чем меньше учишься, тем лучше»

«Чем меньше учишься, тем лучше»
25 июня 2019| Ласло Бок

В прошлом году американские компании потратили приблизительно $90 млрд на обучение и развитие персонала. Эта сумма превышает ВВП 130 стран. В 2018 г. на обучение американского работника тратилось в среднем около $1 тыс. Эта сумма может показаться не такой уж и большой, но для компаний со штатом более 50 тыс. человек за год расходы на обучение составляют $50 млн.

Впечатляюще, особенно если учесть, что большая часть этих денег и времени тратится впустую.

Проблема вовсе не обязательно кроется в программах обучения и развития. Зачастую изученный материал и поведенческие изменения, достигнутые благодаря таким огромным инвестициям, никак не измеряются. Опрос, проведенный среди 1,5 тыс. руководителей высшего звена из различных сфер, регионов и компаний разного масштаба, показал, что каждая пятая организация никак не замеряет результаты своих корпоративных тренингов. Из тех организаций, что занимаются измерением, только 13% оценивают возврат инвестиций. Неудивительно, что две трети сотрудников не считают, что тренинги улучшают эффективность бизнеса.

Большинство компаний упускают важный момент: обучение на рабочем месте ценится не за количество учебных часов, а за доставку нужной информации нужным людям в нужное время. Проще говоря, чем меньше вы учитесь, тем лучше вы учитесь.

Я стал сооснователем стартапа Humu после 10 лет работы старшим вице-президентом в департаменте по организации труда Google, и нашей целью в Humu стало улучшение эффективности труда c помощью упрощения процессов обучения и развития. Humu помогает масштабно автоматизировать обучение и последующие поведенческие изменения благодаря использованию технологии машинного обучения, которую мы назвали Nudge Engine. Nudge с английского можно перевести как «подталкивание». Наши «подталкивания» мотивируют работников экспериментировать, пробовать на практике и осваивать навыки, необходимые в постоянно меняющемся мире. Традиционные тренинги на это попросту неспособны.

«Подталкивания» в Humu — это разработанные на основе исследований небольшие ненавязчивые рекомендации и напоминания сотрудникам, сделанные с помощью электронной почты и мессенджеров. Наши алгоритмы на основе должности и опыта пользователя определяют типичное для него поведение, а затем отправляют ему уведомление с персонализированным контентом, который также отвечает его потребностям. К примеру, большинству менеджеров пригодятся регулярные напоминания о необходимости поблагодарить членов команды, активно задающих вопросы или начинающих ценные обсуждения. Наши подталкивания подстраиваются под каждого пользователя.

Научная основа для подобного подталкивания известна достаточно давно. В своей книге «Nudge. Архитектура выбора», выпущенной в 2009 г., профессора Касс Санстейн и Ричард Талер объясняют влияние положительной обратной связи и косвенных рекомендаций на процессы принятия решений и поведение.

Теорию подталкивания в рамках организации труда можно использовать для мотивации сотрудников с целью формирования новых навыков — и все это без отрыва от рабочего процесса. Применение базовых техник подталкивания и обучающей философии Humu помогает компаниям превращать намерение в действие с помощью ненавязчивых, своевременных и относительно простых и недорогих средств. Благодаря этому без миллионных (а иногда и миллиардных) трат на тренинги можно стремительно повысить эффективность программ развития и раскрыть потенциал команды.

Вот несколько советов по внедрению подобных техник.

Делайте небольшие шаги. Если вы разобьете большие цели на маленькие, вам станет проще сформировать навыки, необходимые для достижения этих целей. К. Андерс Эрикссон, психолог, десятилетия изучавший процесс приобретения экспертных навыков, обнаружил, что эксперты не просто делят свою деятельность на небольшие действия, но и неустанно их повторяют, наблюдая за происходящим. На основе полученных наблюдений они производят небольшие, практически незаметные улучшения.

Разбивайте уроки на небольшие, легкие для восприятия части и мотивируйте сотрудников применять их в реальных условиях.

Например, если руководитель хочет улучшить взаимодействие с командой, в начале каждой личной встречи с сотрудниками можно задавать три простых вопроса:

  • Чем вы сейчас довольны?

  • Какие трудности возникают?

  • Как я могу помочь?

Качество взаимодействия непременно улучшится, и это будет мотивировать руководителей чаще проверять состояние дел в своей команде. Так будет сделан маленький шаг к большим изменениям.

Заведите привычку давать обратную связь. Большинство людей хотят измениться к лучшему. В Google раз в полгода мы предоставляли нашим менеджерам отчет, в котором были отражены их сильные стороны, а также сферы, которые можно улучшить. Даже если менеджер пропускал все тренинги, к следующему отчетному периоду можно было увидеть улучшения в сложных для него областях.

Эту практику можно применить в организации, создав безопасную и комфортную атмосферу для работников и менеджеров, в которой можно давать друг другу регулярную обратную связь, как положительную, так и конструктивную. Поощряйте вопросы и открытые обсуждения во время совещаний, задавайте команде открытые вопросы (например, «Что можно было бы улучшить? Как, по вашему мнению, продвигается проект?»). Команда должна знать, что при возникновении проблемы всегда можно предложить решения.

Практикуйте регулярные напоминания. Пропускная мощность наших когнитивных способностей ограничена, и среди множества ежедневных задач может быть крайне сложно следить за долгосрочными целями. Простое напоминание электронным письмом или в личном разговоре поможет не сбиться с курса. В Google мы использовали технику подталкивания для новичков, напоминая им о принципах поведения успешных сотрудников. Например, мы подсказывали им: «Задавайте вопросы, как можно больше вопросов!» или «Просите обратную связь, не ждите ее». Это помогало новичкам развивать и практиковать эти навыки и увеличивало их продуктивность на 2% (или примерно на $400 млн в год).

Менеджеры могут использовать эту технику на постоянной основе, вместе с подчиненными устанавливая цели обучения, а затем проверяя прогресс на встречах. Это позволит дать обратную связь и поможет членам команды справиться с возможными проблемами.

Инвестируйте только в то, что работает. У организаций, которые регулярно отслеживают эффективность своих учебных программ, как правило, эти программы оказываются более эффективными. Инвестируя в обучение и развитие, необходимо заблаговременно определить критерии успеха. Проверяйте, к каким результатам приводят программы, используя такие показатели, как продуктивность, удержание сотрудников и удовлетворенность работой. Если результатов нет, сворачивайте эти программы.

Переместите фокус внимания на инвестиции в новые технологии или стратегии с доказанной эффективностью. Не бойтесь отказываться от неработающих инициатив. Продолжайте поиск до тех пор, пока не найдете максимально подходящие инструменты и процессы.

Каждая компания может выиграть от концепции «чем меньше учишься, тем лучше учишься». Эти рекомендации могут показаться чересчур скромными и простыми, но они раскроют потенциал вашей команды и заодно сэкономят миллионы долларов.

Об авторе. Ласло Бок (Laszlo Bock) — CEO компании Humu, которая занимается повышением эффективности труда с помощью науки, машинного обучения и любви. Автор бестселлера «Work Rules!». С 2006 по 2016 г. работал старшим вице-президентом Google.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/804964

2019-06-25T12:44:13.984+03:00

Sun, 30 Jun 2019 19:33:18 GMT

«Чем меньше учишься, тем лучше»

Советы бывшего вице-президента по HR Google Ласло Бока

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2019/4w/qzx4u/original-yzm.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия