Почему совмещать жизнь и работу так трудно | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Почему совмещать жизнь и работу так трудно

Габриэль Морандин , Марчелло Руссо
Почему совмещать жизнь и работу так трудно
PETER DAZELEY/GETTY IMAGES

Все мы хотим жить насыщенной и осмысленной жизнью на работе и дома, и чтобы не нужно было в чем бы то ни было жертвовать одним в угоду другому. Все больше работников по всему миру стараются договориться о более гибком графике, и компании, стремясь отвечать новым требованиям, все чаще применяют кадровые политики, позволяющие успешно совмещать профессиональную и семейную жизнь. В Европе наиболее распространенными вариантами является удаленная работа, гибкий режим, укороченная рабочая неделя, отгулы с сохранением или без сохранения оплаты и творческие отпуска. Однако как бы хорошо эта политика ни выглядела на бумаге, часто она влечет за собой непредусмотренные последствия для работников:

Гибкость не всегда ведет к улучшению баланса между работой и личной жизнью. Дистанционная занятость часто предполагает интенсивный режим работы и  отсутствие должной независимости, так как онлайн-контакты с коллегами не ограничены во времени. Когда сотрудник постоянно на связи, это размывает границы между работой и личными задачами.

Оплачиваемые отпуска по семейным обстоятельствам и/или по уходу за ребенком могут вызывать ощущение несправедливости у сотрудников. Подобная практика, как правило, распространяется на работников, на чьем попечении находятся дети или другие родственники, и реже доступна для работников, которые тоже стремятся к балансу между работой и личной жизнью, хотя у них нет семейных обязательств.

Большинство сотрудников, которые могли бы выстроить работу более гибко, неохотно пользуются этой возможностью. Многие опасаются, что это будет выглядеть как недостаточная заинтересованность в работе и отрицательно скажется на их карьере.

Чтобы понять, как организации могут преодолеть эти недостатки, мы изучили опыт свыше 400 работающих родителей в Италии — 58% мужчин и 42% женщин (средний возраст — 43 года). Мы попросили участников исследования оценить рабочую среду, непосредственных начальников и организационную культуру по шкале от одного до пяти, где пять означает максимальную поддержку семьям, а один — минимальную. Кроме того, мы интересовались, насколько часто они пользуются имеющимися возможностями в рамках политики поддержки семьи (если она существует в их организации), а также уточняли, сколько часов в неделю они работают.

По итогам исследования мы выяснили, что компаниям, стремящимся соблюдать разумный баланс между работой и личной жизнью сотрудников необходимо сосредоточить свои усилия на двух основных направлениях:

1. Обучение руководителей

Понимающий руководитель предлагает эмоциональную и практическую поддержку, подает пример и творчески подходит к решению проблем, и его подчиненным реже приходится выбирать между работой и личной жизнью, они лучше себя чувствуют и лучше реализуются на работе и дома.

Это связано с тем, что руководители — независимо от того, насколько высокое положение они занимают, — представляют в глазах своих команд организацию в целом. Их личный пример и отношение к гибким вариантам занятости может поощрять (или отбивать желание) у сотрудников пользоваться возможностями программ поддержки семьи: в зависимости от позиции руководителя коллектив будет (или не будет) делать выводы о возможных последствиях для тех, кто ставит семейные дела выше работы или во всяком случае не готов их оттеснить на второй план. Если требования начальства идут вразрез личным целям сотрудника, это негативно сказывается на разграничении личного и рабочего времени. (Исследование показывает, что особенно сильно руководитель влияет на представителей молодого поколения.)

Возьмем, например Джона, выпускника бизнес-школы, который ценит как свою карьеру, так и личную жизнь. Из-за высокой нагрузки на работе ему не удается активно общаться со своим окружением. Теоретически он может воспользоваться политикой, позволяющей уделять больше внимания личной жизни (например, выбрать гибкий график) и при этом эффективно выполнять свою работу. Но его руководитель требует от него быть на связи круглосуточно и без выходных. Поскольку Джону нравится его работа, и он надеется когда-нибудь получить повышение, он предпочитает проводить больше времени в офисе, чтобы произвести впечатление на своего начальника.

К сожалению, подобный сценарий не единичный случай. В действительности он довольно распространен. На вопрос о том, насколько благосклонно непосредственный руководитель относится к стремлению сотрудников уделять время семье, около 63% участников нашего исследования выставили своему начальству достаточно невысокие оценки (3,25 балла из пяти или менее).

Учитывая полученные результаты, мы считаем, что компании, в которых руководству разъясняют важность разумного разделения рабочего и личного времени сотрудников (прежде всего в интересах самой организации), достигнут большего, чем ограничившиеся разработкой формальной политики. Для начала можно организовать для управленцев тренинг и научить их оказывать поддержку коллективу в повышения производительности и совмещении профессиональных и личных задач. Полезно также показать, почему это важно: когда у сотрудников есть возможность заниматься чем-то помимо работы, это позволяет расширять круг знакомств, осваивать новые навыки и лучше понимать свои цели (как в личной жизни, так и в профессии).

2. Старайтесь формировать более благоприятную корпоративную культуру

Подготовка руководителей с упором на большее благоприятствование семейным приоритетам сотрудников косвенным образом влияет на организационную культуру. В большинстве итальянских компаний преобладают установки, основанные на так называемой «модели идеального работника». Идеальный работник присутствует в офисе, всегда на связи и, когда надо, готов ради дела пожертвовать личной жизнью — классический корпоративный воин. Эта модель может применяться и к мужчинам, и к женщинам, однако в Италии «идеальным работником» считается мужчина, чья жена не работает, или, реже, незамужняя женщина.

Таким образом, неудивительны результаты нашего исследования, свидетельствующие о том, что женщин, которые просят отпуск по семейным обстоятельствам, компании поддерживают больше, чем мужчин. Отцы маленьких детей скорее возьмут отгул, чем более продолжительный отпуск по семейным обстоятельствам, даже если имеют на него право: они хотят избежать негативных последствий. На самом деле 81% респондентов оценили свою организационную культуру, как не благоприятствующую личной жизни (3,25 балла из 5 или менее).

С другой стороны мы обнаружили, что в организациях, в которых скорее поддерживают, а не наказывают, работников, не вписывающихся в традиционные представления, сотрудники поддерживают более устойчивый баланс рабочего и личного времени и реже вынуждены выбирать между работой и семьей. Они чаще пользуются возможностями гибкого режима и, если в руководстве относятся с пониманием, не отказываются от сокращенного графика. В результате они больше удовлетворены своей работой и более лояльны по отношению к организации. Учитывая эти результаты, мы считаем, что кроме обучения руководителей, которое задает тон корпоративной культуры в целом, организациям будет полезно формировать Ресурсные группы сотрудников и оказывать поддержку и предоставлять ресурсы работникам, имеющим недостаточное представительство.

Как сделать первый шаг

Подобные изменения кажутся довольно простыми, однако многим компаниям — и самим работникам — они даются с трудом. В значительной степени это связано с тем, что обеим сторонам необходимо пересмотреть свое восприятие и образ «идеального работника», независимо от того, насколько гибкую рабочую политику и тренинги предлагает компания.

Сегодня у многих из нас есть внутреннее побуждение отстоять складывавшийся годами образ «счастливого» трудоголика и избежать пугающей неизвестности, связанной с новым и более разносторонним типажом профессионала и специалиста. Отчасти страх вызван тем, что многие из нас не знают, чем заняться в свободное от работы время. Ученые утверждают, что, поскольку над планированием досуга мы задумываемся гораздо меньше, чем над выстраиванием рабочего режима, мы стали относиться к свободному времени как к напрасной трате энергии, тогда как, в действительности, данные свидетельствуют об обратном. Другое исследование демонстрирует, что наша культура, в которой принято слишком много работать, порождена современными организациями с их многочисленными коллективами обеспокоенных работников, которым для подтверждения собственной ценности, вклада в результат и производительности по-прежнему требуются объективные показатели, например, количество отработанных за неделю часов.

Настоящий первый шаг к достижению баланса между работой и личной жизнью нужно сделать самостоятельно. Мы считаем, что работникам и руководителям важно расширять свои представления о жизни настоящего профессионала, оставляя в ней место для семьи, значимых людей и деятельности помимо работы. Стоит начать ценить свое свободное время, и будет легче найти баланс и добиться разграничения между профессиональной и личной ролями. Важно научиться смотреть на свободное время как на время для отдыха, перезарядки и развития новых навыков и интересов, часть которых может, в конце концов, пойти на пользу в профессиональной деятельности. Когда эти изменения осуществятся, политика гибкого графика, тренинги и ресурсные группы принесут те плоды, на которые мы рассчитывали в их применении.

Об авторах

Марчелло Руссо (Marcello Russo) — директор международной программы MBA и содиректор магистерского отделения управления человеческими ресурсами и организации в Болонской школе бизнеса в Италии. Специализируется на индивидуальных стратегиях выстраивания баланса между рабочим и личным временем и организационных факторах, способствующих его достижению.

Габриэль Морандин (Gabriele Morandin) — доцент кафедры организационного поведения факультета управления Университета Болоньи. Он также занимает должность заместителя декана в Болонской школе бизнеса, Италия. Анализирует устойчивые связи на работе и за ее пределами и условия их поддержания в контексте организации.

советуем прочитать
Пять сценариев цифровой трансформации
Павел Алферов,  Степан Масленников