Начните с доверия

Начните с доверия
|27 мая 2020| Фрэнсис Фрей Энн Моррисс

Весенним днем 2017 года Трэвис Каланик, тогдашний гендиректор Uber, появился на пороге переговорной в головном офисе своей компании в Сан-Франциско. Там его ждала одна из нас (Фрэнсис). Нас пригласила Меган Джойс, генеральный управляющий Uber по США и Канаде: она надеялась, что мы поможем компании оправиться от глубоких ран, которые она сама же себе и нанесла. Ранее мы уже помогали организациям, пострадавшим от плохого руководства и проблем с корпоративной культурой, – в том числе компаниям, которыми управляли их основатели.

По поводу Uber мы были настроены скептически: то, что мы прочли о компании, не вселяло надежд на восстановление репутации. Этот стартап совершил невероятный прорыв, но на пути к успеху пренебрегал элементарными правилами приличия. Так, в начале 2017 года Uber не преминула извлечь выгоду из забастовки нью-йоркских таксистов, протестовавших против указа Трампа об ограничениях на въезд в США. Сомнительная тактика Uber вызвала всеобщее негодование, которое переросло в кампанию #deleteUber: люди призывали друг друга удалить приложение. А еще месяц спустя, незадолго до нашего визита, одна из разработчиц Uber Сьюзан Фаулер рассказала в своем блоге о домогательствах и дискриминации, которым подверглась в компании. Поднялась новая волна возмущения. Затем по сети разлетелась видеозапись, на которой Каланик без тени сочувствия разговаривает с водителем, сетующим на то, как сложно ему заработать на жизнь. Все новые обвинения, выдвигавшиеся против компании, закрепляли за ней дурную репутацию бездушного оператора, который готов на все ради выгоды.

Невзирая на наш скептицизм, Фрэнсис все же отправилась в Калифорнию, чтобы выслушать Каланика. (Энн играла в этом проекте второстепенную роль, поскольку в то время строила свой бизнес.) Мужчина, вошедший в переговорную, оказался вовсе не тем самодовольным директором, которого ожидала увидеть Фрэнсис. Каланик выглядел подавленным и погруженным в себя. Он много размышлял о том, как ценности, которые он прививал компании, — те самые, что привели Uber к успеху, — были на его глазах попраны и искажены. Трэвис восхищался тем, чего достигла его команда, но признавал, что некоторых людей назначил на руководящие посты, не позаботившись об их обучении или наставничестве. Хотя к тому моменту Каланик совершил множество ошибок, он выражал искреннее желание стать хорошим лидером.

После этой беседы мы встретились в Кембридже (Массачусетс) и долго обсуждали, стоит ли браться за этот проект. Причин отказаться была уйма: работа предстояла непростая, исход был непредсказуем, а путь до Калифорнии неблизкий. Сотрудники Uber были недовольны компанией, и бренд становился токсичным. Но мы подумали, что если нам удастся помочь Uber вернуться на путь истинный, то мы получим готовый план действий для многих других, кто пытается вернуть гуманизм в работу компаний, утративших ориентиры. И мы согласились.

Принимая это решение, мы уже точно знали, с чего нужно начинать: с доверия.

ВДОХНОВЛЯЮЩЕЕ ЛИДЕРСТВО

Доверие считается особо ценным активом — и в то же время оно лежит в основе почти всей деятельности цивилизованных людей. Без доверия мы не могли бы обменивать деньги, заработанные тяжелым трудом, на товары и услуги, связывать свою жизнь с другим человеком, вступая с ним в брак, и голосовать за кого-то, кто будет представлять наши интересы. Мы уповаем на законы и договоры как на страховочную сетку, но и они в конечном счете основываются на нашем доверии институтам, следящим за их исполнением. Нам неизвестно, восторжествует ли справедливость, если что-то пойдет не так, но мы достаточно доверяем системе, чтобы заключать серьезные сделки с людьми, о которых почти ничего не знаем.

Для лидера доверие — одна из форм капитала, которым он обладает. Но чтобы заслужить доверие, порой нужно взглянуть на него по-новому. Традиционный подход к лидерству строится вокруг руководителя, его видения и стратегии, способности принимать трудные решения и мотивировать людей, его харизмы, таланта, смелости и интуиции. Однако истинное лидерство не привязано к конкретной персоне. Оно предполагает, что люди будут реализовывать свой потенциал не только в присутствии лидера, но и после его ухода.

Это главный принцип, которым мы руководствуемся, помогая руководителям и организациям становиться лучше. Ваша задача как лидера — создать условия, в которых сотрудники в полной мере проявят свои способности. И так должно происходить не только тогда, когда вы работаете плечом к плечу с подчиненными, но и тогда, когда вас нет рядом, и даже тогда — и это самый важный показатель — когда вы навсегда покинете коллектив. Мы называем это вдохновляющим лидерством. И чем больше вам будут доверять, тем больше у вас шансов стать таким лидером.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ДОВЕРИЯ

Как же руководителю сформировать доверие как важную часть своего капитала? Наш опыт указывает на то, что доверию способствуют три основных фактора: искренность, логика и эмпатия. Люди больше доверяют вам, когда видят, что в общении с ними вы не кривите душой (искренность), когда уверены в вашем здравомыслии и компетентности (логика) и когда чувствуют, что они вам небезразличны (эмпатия). Если доверие утрачено, корень проблемы почти всегда кроется в ­ослаблении какого-то из этих факторов.

Люди не всегда осознают, как та информация (а чаще дезинформация), которую они транслируют, может подорвать доверие к ним. Стресс обычно усугубляет эту проблему, заставляя человека своим поведением вызывать еще большее недоверие окружающих. Например, во время собеседования кандидат может неосознанно попытаться скрыть свое истинное лицо, хотя именно такая неискренность понизит его шансы получить работу.

К счастью, большинство из нас подает одни и те же сигналы, указывающие на то, что нам можно доверять; а значит, даже небольшое изменение в поведении может дать результат. Если люди стали меньше вам доверять, это, вероятно, связано с тем, что у вас есть проблемы с искренностью, логикой или эмпатией — «ослабленным» фактором доверия. Иными словами, именно эта ваша сторона может вас подвести.

У каждого из нас есть такие слабые места, и прежде чем выстраивать доверительные отношения с подчиненными, нужно выяснить, какой из навыков хромает у вас.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/828986

2020-05-27T22:55:20.000+03:00

Wed, 27 May 2020 23:53:44 GMT

Начните с доверия

Первый шаг к тому, чтобы стать поистине вдохновляющим лидером

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/39/qzro6/original-yzf.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия