Почему не стоит переводить всех сотрудников на постоянную «удаленку»

Почему не стоит переводить всех сотрудников на постоянную «удаленку»
17 июня 2020| Андрей Скорочкин

В Москве завершился режим самоизоляции, ограничения постепенно снимаются по всей стране. Пока эпидемиологи спорят, устойчива ли «ремиссия» или нет, крупные компании во всем мире бодро рапортуют о том, что вынужденный эксперимент по работе в удаленном формате показал отличные результаты. Это рождает у работодателей эйфорию: в перспективе можно сократить офисные пространства и накладные расходы, оптимизировать персонал. Казалось бы, сплошные выгоды. Однако бросаться из крайности в крайность, «слепо» принимая стратегическое решение о переводе существенной части бизнеса в удаленный формат, не стоит. И вот почему.

Все суждения об эффективности, которые есть сейчас у бизнеса, основаны на периоде в один-два месяца, когда людям пришлось работать в условиях самоизоляции. Это была пиковая ситуация, когда все мобилизовались перед страхами потерять работу, лишиться клиентов и даже выйти на улицу. Людям пришлось работать на пределе своих сил.

Эту мысль подтверждают как общение с российским бизнесом, так и опросы, проведенные Wall Street Journal среди 1500 наемных работников из категории «белых воротничков». Выяснилось, что многие из них испытывают сложности в дистанционной работе: 36,2% говорят о технологических проблемах, 32% постоянно отвлекаются дома, у 30% начались сложности с коммуникацией, у 22,5% снизилась производительность. Лишь менее 15% считают, что у этого формата нет минусов.

Почему людям сложно

Удаленный режим работы и онлайн-взаимодействие требуют супермобилизации: людям приходится каждый день мотивировать себя, чтобы не терять продуктивности. По прошествии «экстремума» неизбежно снижается мотивация, чувство команды, принадлежности к организации. Растет уровень неуверенности и чувство оторванности, падает лояльность.

Во многом это связано с особенностью онлайн-коммуникаций и психологией общения. В «обычной» среде человек общается и воспринимает мир, используя все пять органов чувств: зрение, слух, обоняние, осязание, вкус.  В онлайне используются максимум два из них (зрение и слух), и то с большой поправкой на качество видео и звука. Видеоконференция бросает прямой вызов нервной системе, заставляя в «аварийном режиме» приспособиться к новому формату, используя «старые алгоритмы». Человек пытается расшифровать невербальные сигналы, которых нет.

Например, директор-основатель Лаборатории виртуальных взаимодействий при Стэнфордском университете Джереми Бейленсон говорит о том, что видеоконференция воспринимается мозгом, как долгий зрительный контакт сразу с группой людей «глаза в глаза». Для мозга это агрессивная форма взаимодействия. Этот формат утомляет гораздо быстрее, чем обычные «живые» встречи, где человек может отвлечься, посмотреть в сторону или отвлечься на чашку кофе.

Но трудно не только рядовым сотрудникам. Руководителям сложнее управлять командой, ставить задачи и контролировать их реализацию, координировать совместную работу над продуктом. Возникают проблемы с построением системы мотивации и оценки. Каждому руководителю полезно честно ответить на один простой вопрос. Кого мы быстрее продвинем: человека, с которым мы каждый день общаемся, или виртуальный «аватар», которого мы в лицо не видели? Ответ очевиден, а значит, нам нужны строгие требования к процессу оценки и продвижения, к качеству критериев и объективности процесса в целом.

Удаленный формат: инструкция по применению

Вместе с тем, удаленный формат работы — безусловный мейнстрим. Доля операций, выполняющихся сотрудниками вне офиса, будет расти. Этот тренд наметился еще в «довирусную» эпоху, но был уделом высокотехнологичных компаний и стартапов. Будущее за гибкими форматами работы, сочетающими в себе максимальную эффективность удаленной работы с креативом и мультипликативным эффектом человеческого общения и «живого» взаимодействия внутри коллектива.

Важно выстроить оптимальную бизнес-конфигурацию, расставить приоритеты: какие функции и операции можно эффективно выполнять удаленно, а где лучше все же работать из офиса. Эффективная организация удаленного офиса — это не простой перенос обычных бизнес-операций в онлайн. Это отдельный бизнес-формат, требующий своих индивидуальных решений во всех областях: от процессов и организационных структур до технологических решений.

Прежде чем перевести бизнес в дистанционный формат, каждой компании придется проработать стратегию в четырех направлениях: операционное управление, развитие персонала, культура и охрана труда, технологии и информационная безопасность.

В первую очередь, придется определить, какие именно функции можно полностью перевести на удаленку, какие частично, а какие сотрудники останутся работать в офисе. Этот баланс будет разным для каждого бизнеса: ведь нельзя напрямую сравнивать, например, консалтинговую компанию с развитой культурой распределенных команд и производственную с жесткими техническими регламентами и требованиями к безопасности.

Степень «свободы» сотрудника будет напрямую зависеть от целого ряда факторов: от очевидных, связанных с технической возможностью выполнения работы удаленно, до более сложных, связанных с характером решаемых задач (типовые или нестандартные, требуют координации и обсуждения с другими членами группы или нет, влияют ли принимаемые решения не большое количество смежных процессов). Сотрудники, выполняющие повторяющиеся и строго регламентированные операции, в общем случае, с большей вероятностью смогут успешно «ассимилироваться» на постоянной удаленной работе, чем те, кому приходится решать креативные задачи, требующие тесной координации и вовлечения большого количества участников.

С точки зрения управления персоналом придется разработать формальные показатели эффективности и гораздо более объективный процесс оценки, чем это принято для «обычных» офисных работников: это позволит выстраивать карьерные пути удаленных и «гибких» сотрудников наравне с офисными работниками, лучше интегрировать их в организацию. Кроме того, для топ-менеджеров и руководителей среднего звена нужно проработать технологии лидерства и методики поддержания командного духа.

Важным будет и изменение культуры и этики работы сотрудников, контроль переработок и установление баланса рабочего времени. Например, нужно научить коллектив не забивать календарь звонками и не ставить встречи «стык в стык», чтобы между ними оставалось время на выполнение ежедневных задач, обед, отдых. Еще один интересный пример связан с видеозвонками: на протяжении всего карантина мы видели рекомендации о том, как важно включать видео на рабочих совещаниях. Но парадокс заключается в том, что время от времени его обязательно надо выключать!

Последней (но не по значимости) категорией изменений станет технологическая подготовка. Например, платформа для коммуникаций должна поддерживать не только видеозвонки, но и групповые обсуждения, семинары с возможностью модерации и работы в группах, совместную работу над документами, в некоторых случаях, контроль рабочего времени и другие функции. Также компания должна будет обеспечить удаленным сотрудникам устойчивые каналы связи необходимой пропускной способности, всю необходимую ИТ-инфраструктуру для удаленного рабочего места.

Наконец, не стоит забывать о вопросах кибербезопасности, защите коммерческой и личной информации, стабильности функционирования автоматизированных систем. Этот фактор все еще часто недооценивается, в то же время, основа удаленного офиса — это, в первую очередь,  информационная система.

Удаленный офис — сложный и пока еще не до конца изученный, но многообещающий формат. Тем не менее, при принятии решений о постоянном переходе «на удаленку» необходимо трезво взвесить все  «за» и «против», оценить потенциал и целесообразность вывода каждой функции, готовность инфраструктуры, выстроить специфичные процессы управления распределёнными командами в соответствии с выбранной бизнес-конфигурацией. И даже тогда, выстроив и проработав каждый из этих блоков, нужно быть готовым гибко изменять бизнес-процессы, ориентируясь на результаты, полученные в реальном времени.

Об авторе. Андрей Скорочкин — управляющий директор департамента «Стратегия» Accenture в России.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/832885

2020-06-17T23:49:48.000+03:00

Wed, 17 Jun 2020 22:03:12 GMT

Почему не стоит переводить всех сотрудников на постоянную «удаленку»

Что делать после отмены самоизоляции бизнесу

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/4q/1fv2d/original-1v8.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

24 сентября 20:00 мск, премьера на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия