Что делать, если сотрудники боятся возвращаться в офис

Что делать, если сотрудники боятся возвращаться в офис
9 июля 2020| Сергей Бирюков

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия коронавируса временно отступает, а компании начинают извлекать уроки из ситуации, в которой оказался практически каждый бизнес. Ключевой вопрос, который волнует руководителей — вернемся ли мы к привычному режиму офисной жизни? Многие компании заявляли о продуктивности весенних месяцев, но невозможно точно предсказать, что у сотрудников хватит сил работать столь же эффективно и дальше — баланс между работой и личной жизнью нарушен, люди все чаще начинают «выгорать». При этом организовать полноценную работу сотрудников в офисе сложнее, чем раньше — коллектив сформировал новые привычки на удаленке и не понимает, почему важно вернуться на рабочие места. Поэтому возвращение сотрудников в офис должно быть организовано максимально прозрачно и естественно.

Детально объясните сотрудникам, почему важно выйти в офис

Вместо того, чтобы в «принудительном» порядке выводить сотрудников в офис, руководитель должен определить для себя и внятно объяснить коллективу, почему это необходимо. Причин может быть несколько. 

В первую очередь, возвращение в офис поможет успешнее развивать бизнес, в особенности продажи, в которых личный контакт с клиентом имеет решающее значение. Особенно это критично для рынков с комплексными услугами, где понимание потребностей клиента и предложение оптимального, работающего только для него варианта, не всегда возможно в  удаленном формате работы.  

Во-вторых, работа в командах в одном пространстве повысит эффективность «мозговых штурмов» при создании новых продуктов и принятии решений. Ведь несмотря на то, что технологии позволяют создавать новый продукт удаленно, командный брейншторм онлайн не может сравниться по качеству с личными обсуждениями — работа в едином пространстве дает гораздо больше результатов. Для руководителя, управляющего распределенными командами, удаленная работа принесла новые вызовы во взаимодействии: например, на общих командных звонках появилась категория «людей-молчунов», которые способны на хорошие идеи в рамках офиса, но в «онлайне» требуется больше времени, чтобы раскачать их и включить в рабочий процесс. В офисе с этим проще — за полчаса работы друг с другом можно решить множество вопросов и сэкономить ресурсы.

Третья причина — офис важен для поддержания мотивации, командного духа и связи с компанией, которая сейчас у сотрудников начинает теряться. Смешение рабочей и личной жизни на удаленке приводит к усталости и демотивации. Общение с другими людьми в реальной жизни нас заряжает и вдохновляет, смена офисной «картинки» перед глазами на домашнюю позволяет перезагружаться. Чем дольше длится изоляция людей друг от друга, тем сложнее сохранять высокий уровень позитивности, вовлеченности и принадлежности к компании у сотрудников. 

Выводите только тех, кто действительно нужен

Руководители должны определить, чье присутствие в офисе необходимо прямо сейчас, а также продумать способы ротации сотрудников в рамках их рабочих обязанностей или департаментов. 

Первыми в офис, частично или полностью, должны вернуться руководители подразделений, критичных для бизнеса. Своим примером они помогут стимулировать сотрудников на возвращение. Вторая важная категория — команды, которые работают над задачами, требующими коллективных обсуждений и брейнштормов. Еще одна категория сотрудников, которым обязательно нужна «офлайн» работа, — это «новички», поскольку в режиме удаленки крайне сложно интегрировать людей, вводить их в должность, курс внутренних процессов, обучать работе в проектной команде.

Продуктивно и без потери в качестве могут работать на удаленке дизайнеры, маркетологи, переводчики, разработчики с выстроенными процессами удаленного взаимодействия, административные работники. Все сотрудники, работа которых не требует комплексного подхода к принятию решений.

Выводя коллектив в офис, лидеру важно создать атмосферу равенства и нужности каждого: озвучьте единую для всех сотрудников дату начала полноценной работы и обсудите с каждым возможность гибкого графика.

Сохраните возможность работать из дома

Продемонстрировать равное отношение ко всем сотрудникам и обеспечить плавное возвращение в офис каждого из них поможет гибкий график. Традиционно мы привыкли работать из офиса в «стандартном» графике с девяти утра до шести вечера, который, к тому же, строго контролируется многими компаниями. Сейчас у бизнеса есть отличная возможность сломать эту парадигму и сформировать культуру смешанного графика работы, в котором сотрудник может работать переменно из дома и офиса. Например, два дня из офиса, а остальное время удаленно. К примеру, по результатам нашего внутреннего опроса, мы увидели, что 85% сотрудников считают для себя вполне здоровым и естественным форматом работы 2—3 дня из офиса, 2—3 дня из дома. 

Но для полноценной «гибкой» работы необходимо выстроить доверительные отношения с коллективом, построенные на результативности, а не на фиксированном графике. Например, не ставить встречу на ранние утренние часы, а ставить ее на более комфортное время до обеда, чтобы человек мог осознанно приехать в офис и быть более продуктивным. Или позволить сотруднику заняться спортом в обед, зная, что у него вечерняя встреча. А также спокойно отнестись к тому, что коллега уделит время ребенку днем и вернется к работе после того, как уложит его спать. 

Гибкость графика, конечно, будет зависеть от типа занятости, индивидуального или командного характера работы. Основная сложность может возникнуть в командном взаимодействии, где лидеру придется формировать команды в зависимости от предпочтительных рабочих графиков всех сотрудников, с учетом их ожиданий и интересов.    

Обсуждайте возвращение в офис индивидуально

Появившаяся в эпидемию разобщенность между сотрудниками по принципу «необходимости работы в офисе», а также тревоги, личные страхи и усталость от изоляции могут вызвать новые витки внутренних конфликтов.

Для решения всех этих противоречий лидеру потребуется сделать акцент на определенные качества. Среди них: доверие, эмпатия, горизонтальная коммуникация (использование не только формальных каналов для общения), способность вдохновлять и принимать прозрачные, понятные всем решения. В первую очередь, важна честность по отношению к своим сотрудникам и привлечение их к совместному принятию решений. Например, у сотрудника Х дома пожилые родители, и он боится их заразить, выходя в офис. Такому сотруднику можно и нужно разрешить работать из дома, но важно проговорить ситуацию с остальной командой, чтобы мотивация и этичность таких решений были понятны всем. 

Вывод коллектива в офис потребует от лидера невероятной гибкости и способности вникнуть в ситуацию каждого участника команды, с учетом личных обстоятельств. 

Обратите внимание на ментальное здоровье людей

В новой бизнес-реальности эмпатия руководителя становится компетенцией номер один. Сотрудникам сложно, они только приспособились ко всем вызовам удаленки, и теперь им вновь нужно перестраиваться. Помогите коллективу, уделите время и проявите эмпатию, чтобы понять индивидуальные потребности сотрудников. Ведь вместе с пандемией у людей «расцвели» депрессии, страхи и тревожности — в том числе, связанные с необходимостью выхода в офис. 

Убедитесь, что ваш коллектив знаком с программами по поддержанию ментальной устойчивости, если такие существуют в компании. Или создайте их. Прорабатывая подобные возможности в своей компании, стоит помнить, что есть два основных типа программ по формированию психического здоровья. Первый — быстрого реагирования, на случай, если у сотрудника была, например, агрессивная стрессовая встреча. Второй — долгосрочного реагирования, эффективно работающая в том случае, когда у человека накоплен стрессовый «багаж». В долгосрочной перспективе такие программы действуют по принципу программ здорового образа жизни, через осознание и формирование новых привычек относительно занятий спортом, правильного сна и питания, рабочей и личной осознанности.

Наш опыт показывает, что программы ментального здоровья востребованы (7% наших сотрудников по всему миру против 4,5% в «доковидное» время воспользовались программой психологической помощи сотрудникам во время пандемии). Например, одна из программ Accenture — ThrivingMind, участвуя в которой сотрудник через формат самостоятельного обучения определяет свой биотип, определяет проблематику и прорабатывает ее с помощью медитативных дыхательных техник, положительных аффирмаций, распределения работы и личной жизни даже на удаленке.  

Установите новые правила поведения в офисе и следите за безопасностью 

Когда сотрудники выйдут в офис, от руководителя потребуется и совершенно новое поведение в вопросах безопасности — уважение и поощрение социальной дистанции, создание новых ритуалов (например, способа приветствовать друг друга). Если работодатель будет поддерживать правильную культуру и акцентировать внимание на соблюдении норм личной безопасности, это поможет снять тревоги и страхи людей, которые вышли в офис. 

Также вы можете ввести более короткие встречи и рекомендовать людям делать паузы между совещаниями. Если раньше на встречу выделяли в среднем час, укладывайтесь теперь в 50 минут. У людей будет время на отдых, переключение и общение, в зависимости от того, что кому требуется. 

Стоит также быть осторожнее с юмором. Если «коронавирусные» шутки носят контрпродуктивный характер и приводят к тому, что люди перестают носить маски, а все это открыто поддерживается руководителями, то такой подход точно не поможет сотрудникам, которые действительно беспокоятся. Более того, люди будут чувствовать себя исключенными, если общество высмеивает то, что важно для них. 

Сегодня, как никогда, критично принятие и уважение по отношению к тревогам и переживаниям коллектива. 

Больше общайтесь!

Еще один важный момент — общение. Причем не только в формальных каналах коммуникаций, потому что единомоментно все сотрудники не выйдут в офис, а будут работать в распределенных командах. И нужно уметь соединять эти команды между собой, сохраняя неформальную привязку к офису. Если вы проводите совещание из офиса, включайте камеру, показывайте своему коллективу пространство, рассказывайте о его изменениях: здесь убрали часть мебели для социального дистанцирования, здесь предприняты дополнительные меры безопасности и т.д. Таким образом вы вовлекаете людей и отвечаете на их вопросы. 

Что еще очень важно для руководителя — перестроить свой график так, чтобы осталось время пообщаться с коллективом. У людей не должно складываться впечатление, что они вышли в офис, но даже не могут к вам подойти. В то же время, пока команды остаются распределенными, сохраняйте уже ставший традиционным формат утреннего онлайн-кофе, во время которого идет обсуждение планов на день. На таких встречах нужно искренне интересоваться личными проблемами людей, показывать участие и объяснять, что ситуация в офисе стабильна. Снимайте напряженность через общение, только так возвращение в офис будет продуктивным и результативным. 

Спросите коллег о том, чего не хватало «на удаленке», и сформулируйте новые ценности

Совместно определите ценности гибкого режима. Для этого сотрудников нужно вовлечь в честный разговор, в ходе которого они могли бы ответить себе на ключевые вопросы о том, что хорошо на удаленке, а чего не хватало в работе из офиса и наоборот. Такие командные рефлексии помогают разобраться в себе и дают чувство вовлеченности. Хорошо сработает дизайн-мышление или опросники. Ряд компаний предлагает их раз в две недели, спрашивая коллектив, что меняется для них, что действительно было полезно в работе удаленно, с какими вызовами они сталкивались.

Все это помогает готовить офис к приходу команды, менять поведенческую модель руководителя и самое главное — слышать людей и показывать, что их мнение имеет огромное значение, а решения принимаются исходя из общей позиции компании и сотрудников. 

Об авторе. Сергей Бирюков — директор по персоналу консалтинговой компании Accenture в России и Казахстане.

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/834207

2020-07-09T11:43:52.629+03:00

Thu, 09 Jul 2020 08:43:53 GMT

Что делать, если сотрудники боятся возвращаться в офис

Как организовать работу в офисе после окончания пандемии

Бизнес и общество / 2020: Уроки стойкости

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/5a/13csyw/original-1f06.jpeg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия