Не считайте людей машинами

Не считайте людей машинами
|25 августа 2020| Питер Каппелли

Долгий путь к просвещенному менеджменту начался еще в 1930-е годы, когда исследователи и лидеры корпораций стали отказываться от идеи, будто к рабочим следует относиться как к машинам и требовать от них выполнения задач в строгом соответствии с четко прописанными инструкциями.

Постепенно они начали осознавать, что компании только выиграют, если в принятии рабочих решений будут участвовать и рядовые сотрудники. Число сторонников этой концепции множилось на протяжении десятилетий. Но сегодня мы видим явные признаки того, что маятник качнулся в обратную сторону и старая механистическая модель лихо отвоевывает свои позиции. И это вызывает серьезное беспокойство.

В то время как многие организации — особенно с плоской структурой и те, что освоили гибкие методы, — продолжают заботиться о вовлеченности сотрудников, все большее число компаний, похоже, встает на путь оптимизации, передавая право принятия решений и контрольные полномочия экспертам и алгоритмам. Кадры воспринимаются как сырье, и ставится цель свести использование этого «сырья» к минимуму; в итоге штатных работников заменяют временными и фрилансерами, а автоматизация и ПО помогают снизить потребность в человеческих суждениях и оценках. Оставшихся сотрудников обязывают следовать идеальным моделям поведения и непрерывно контролируют, проверяя, насколько они соответствуют этим идеалам. И до сих пор нет никаких данных, которые подтверждали бы, что это изменение к лучшему.

ИДЕЯ КОРОТКО

Тенденция
На протяжении четырех десятилетий преобладало мнение, что сотрудникам нужно предоставлять больше полномочий. Но в недавние годы наметилось стремление компаний к оптимизации труда. Кадры воспринимаются как «сырье», использование которого нужно свести к минимуму за счет автоматизации и ПО. Люди все чаще работают под пристальным наблюдением, а штатных специалистов заменяют временные сотрудники и фрилансеры.
Поводы для опасений
Нет свидетельств того, что возвращение к «научному менеджменту» станет благом. Лишая сотрудников ответственности, компании подавляют их мотивацию, продуктивность и стремление предлагать инновации.
Разумная альтернатива
Не допускайте, чтобы полномочия сотрудников пали жертвой оптимизации. Старайтесь искать баланс, как предписывает успешная модель бережливого производства. Представление, будто к людям можно относиться как к машинам, опасно.

Идея оптимизации понятна и близка большинству руководителей и привлекает их, поскольку они обучены этому процессу. Однако история показывает, что если рассматривать производительность сотрудников как исключительно инженерную задачу, это приводит к весьма серьезным и долговременным последствиям. Так что сегодня мы просто обязаны вспомнить об ошибках прошлого. За несколько десятилетий накопилось множество свидетельств того, как выгодно доверять сотрудникам и расширять их полномочия и как вредно этого не делать, — но все эти данные почему-то игнорируются. Задача найти баланс между двумя подходами и получить преимущества от обоих вполне решаема, но для начала нужно отказаться от идеи, что производительность работника — это инженерная задача.

Механистический подход всегда набирает популярность в тяжелые для экономики времена, когда люди не увольняются, даже будучи не в силах терпеть отношение к себе как к машинам, и теряет ее в моменты экономического роста, когда работники чаще меняют работодателей или протестуют. В период кризиса, вызванного коронавирусом, эта модель, вероятно, вновь укрепит свои позиции. Если рынок труда не окажет сопротивление, а компании не смогут взвешенно оценить последствия оптимизации, опасная тенденция восторжествует. Но это будет ужасной ошибкой.

ДРУГИЕ ПОДХОДЫ

Идею «научного менеджмента» для эффективного управления организацией предложил в начале ХХ века Фредерик Тейлор. Согласно его концепции, всегда существует один наилучший способ выполнения рабочих задач: инженерам лишь нужно его рассчитать, а роль рабочих сведется к тому, чтобы выполнять четкие предписания. Вскоре эти тезисы распространились за пределы производственных цехов и проникли в офисы, где повлияли буквально на все: от системы оплаты труда до дизайна рабочих пространств и офисных зданий.

В 1930-е годы Western Electric и другие работодатели усмотрели в этом подходе изъяны — в частности, выяснилось, что рабочие стали трудиться спустя рукава. Компании начали экспериментировать с регламентами, наделяющими сотрудников бóльшими полномочиями, и сделали более гибкими ставки сдельной оплаты и целевые показатели. Все это привело к ощутимым улучшениям. Элтон Мэйо и его коллеги по Гарвардской школе бизнеса зафиксировали эти результаты и выработали рекомендации, как их достичь. Так было положено начало доктрине «человеческих отношений». В центре этого подхода было внимание к психологическим и социальным потребностям рабочих: тем хотелось строить отношения с коллегами, ощущать значимость своей работы и участвовать в принятии решений. Когда эти условия соблюдались, производительность взлетала до небес, а когда нет — падала.

В 1957 году знаменитый специалист по менеджменту Дуглас Макгрегор в своей статье в HBR отмечал, что среди руководителей бытуют противоположные взгляды на то, как добиться максимальной производительности работников: одни считают, что рабочим нужны жесткие предписания и контроль, другие — что люди работают лучше, когда им позволяют делиться собственными идеями и брать на себя инициативу. В фундаментальном труде 1960 года «Человеческая сторона предприятия» Макгрегор назвал первый подход «теорией X», а второй — «теорией Y».

В последние четыре десятилетия «теория Y» была более популярна: множилось число комитетов охраны труда с участием руководителей и рядовых сотрудников, появлялись кружки контроля качества и другие рабочие группы с расширенными полномочиями. Импульс движению в сторону «теории Y» был дан в конце 1970-х, когда стало очевидным низкое качество труда на производственных предприятиях в США и других странах, куда проникли идеи Тейлора. Отчасти проблема была вызвана тем, что автоматизация сделала работу слишком скучной и людям стало ­неинтересно ее выполнять. Видя отсутствие энтузиазма у рабочих, руководство ужесточало контроль и наказания, но это лишь еще больше снижало качество и производительность труда. Решение заключалось в том, чтобы сами работники, а не инспекторы по качеству в конце производственной линии выявляли проблемы и отвечали за их устранение. Раньше других к этому пришли японские компании. Например, принцип бережливого производства в Toyota включал целый ряд аспектов, но ключевой была идея наделить линейный персонал всеми нужными полномочиями для повышения качества и эффективности — вплоть до права остановить производственную линию. Превосходное качество автомобилей и другой продукции таких заводов вскоре привлекло внимание менеджеров.

К 2000-м годам концепция бережливого производства (также известная как производственная система Toyota) стала применяться не только в автомобилестроении, но и в здравоохранении, государственном управлении и прочих сферах. Качество работы и производительность сотрудников при этом повышались, а текучесть кадров уменьшалась. Однако принципы бережливого производства плохо приживались на американских заводах с влиятельными профсоюзами, где действовали сложные правила внутреннего распорядка, между рабочими и руководством существовало недоверие, а к чужим идеям относились без энтузиазма. Впрочем, в относительно недавнее время интерес к гибким методам управления дал «теории Y» новый импульс к распространению.

ШАГ НАЗАД

Можно предположить, что популярность этой поведенческой модели пошла на спад после экономического кризиса 2008 года: его последствия затянулись настолько, что сегодня многие молодые менеджеры не помнят иных условий. Однако здесь действовали и другие факторы.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/837192

2020-08-25T08:50:12.661+03:00

Fri, 18 Sep 2020 08:23:59 GMT

Не считайте людей машинами

Оптимизация может разрушить потенциал сотрудников

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/6h/nmbbw/original-um1.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия