Игра по разным правилам: что делать, если менеджеры конфликтуют

Игра по разным правилам: что делать, если менеджеры конфликтуют
|24 сентября 2020| Ирина Пешкова

Ситуация: два менеджера отдела продаж испытывают друг к другу сильную неприязнь, и это отражается на их работе.

Лариса с трудом открыла глаза, еле стряхнув с себя липкую паутину сна. Занималось утро. Под окнами оголтело кричали галки, бесцеремонно поселившиеся в их некогда тихом дворе, и противно ныла чья-то сигнализация. Накануне вечером Лариса, менеджер отдела продаж компании по производству сувенирной продукции, рано легла, но заснула далеко за полночь, прокручивая в голове разные варианты вопросов и ответов. Сегодня ей предстоял серьезный разговор с руководителем отдела, и итог был абсолютно непредсказуем. Она поплелась в душ, потом выпила воды и начала собираться. Настроения, как и аппетита, не было. Мысль о том, что надо идти на работу, вызывала приступ смертельной тоски. А ведь еще несколько месяцев назад все было по-другому.

ТОЧКА ОТСЧЕТА

Все началось со спора в переговорной. Коммерческий директор собрал сотрудников четырех отделов продаж на большую планерку — на повестке дня было подведение квартальных итогов и награждение лучшего отдела. В компании поощрялся дух соревновательности. Менеджеры по развитию персонала постоянно вовлекали сотрудников в различные состязания, устраивая мозговые штурмы или корпоративные футбольные матчи между подразделениями. Победа в соревнованиях по продажам сулила сотрудникам не только моральное удовлетворение, но и материальную выгоду: раз в квартал отдел, менеджеры которого принесли компании наибольшую прибыль, получали «переходящее знамя» — флажок с надписью «Мы лучшие» и коллективную премию.

В этот раз победил отдел продаж, в котором работала Лариса, — он занимался оптовыми поставками сувенирной продукции в розничные магазины. Коммерческий директор передал флажок руководителю, похвалил всех сотрудников и напомнил, что расслабляться не стоит. Менеджеры выполняли план, но старые контракты заканчивались, а новых пока было мало.

Почти на каждой планерке коммерческий директор задавал вопросы подчиненным и отмечал для себя инициативных сотрудников. Вот и сейчас, как только утихли поздравления, он поспешил спросить:

— Ну что, коллеги, мы ведь не будем почивать на лаврах? Как мы можем поднять продажи? Хотелось бы послушать, так сказать, отстающие отделы.

Леонид, менеджер отдела продаж корпоративным VIP-клиентам, быстро встал и взял слово.

— Всем добрый день. Не считаем себя отстающими. Просто коллеги из отдела оптовых продаж работают по-другому. У нас все клиенты на вес золота, но именно они, а не низкомаржинальные оптовые продажи, приносят компании огромную прибыль.

Поскольку в тот раз — так уж вышло — Леонид оказался рядом с Ларисой, то произнося свою речь, он выразительно посмотрел именно на нее. Ларису задели его слова и красноречивый взгляд, и она быстро парировала:

— Леонид, вот продадите больше, тогда и поговорим. А так рассуждать и по полгода окучивать одного клиента — толку не будет.

Слово за слово менеджеры начали препираться; постепенно к ним присоединились другие сотрудники. Все советовали друг другу, как поднять продажи, — через какое-то время советы перешли в замечания, а те, в свою очередь, грозили обернуться личными оскорблениями.

Наконец спор прервал коммерческий директор, который любил живое обсуждение рабочих процессов и вмешивался только в крайних случаях.

— Успокойтесь, коллеги. Мне нравится, что вы принимаете наши дела близко к сердцу, но давайте не переходить на личности. Я, честно говоря, не это хотел от вас услышать. Спортивный дух — это хорошо, но нам надо думать о реальных шагах. Руководители отделов продаж, побеседуйте, пожалуйста, с подчиненными и подготовьте свои замечания и предложения, как поднять объем продаж в следующем квартале на 10% по сравнению с аналогичным кварталом прошлого года. Авторов самых разумных проектов премируем.

Планерка закончилась, менеджеры разошлись по местам. В дальнейшем Лариса и Леонид, изредка встречаясь в коридорах, будут лишь сухо здороваться друг с другом.

ПЕРЕСТРОЙКА

Примерно через месяц коммерческое подразделение решили реструктурировать. Некоторых менеджеров перевели на проектные продажи, остальных объединили в два отдела. Всем сделали доступ к единой базе клиентов. Предполагалось, что теперь между собой будут соревноваться не отделы, а сами менеджеры. Это, по мнению руководства, должно было стимулировать сотрудников и подталкивать их к тому, чтобы они поднимали собственную планку и работали активнее. Тот, кто выполнял план и приносил наибольшую прибыль за квартал, получал премию.

Леонид перешел в отдел, где работала Лариса. Не прошло и недели, как старая неприязнь вспыхнула с новой силой из-за того, что Леонид сорвал договор с крупным клиентом, с которым Лариса сотрудничала уже год. Однажды в пятницу под конец рабочего дня Ларисе неожиданно стало плохо, она вызвала скорую и ­уехала в больницу. В офисе из коллег в тот момент был только Леонид, поэтому Лариса попросила его проконтролировать сделку с клиентом. Покупатель был капризным, но заказывал крупные партии сувениров чуть ли не ежедневно, и Лариса совершенно не хотела портить с ним отношения. Однако через неделю, выйдя на работу, она узнала неприятные новости. Оказывается, клиент, отправив заявку, так и не дождался, чтобы ему выставили счет, поругался с Леонидом и ушел к конкурентам. Когда Лариса, недоумевая, спросила у Леонида, как так получилось, тот ответил, что был занят срочной сделкой с другим покупателем, и попросил Ларисиного клиента немного подождать. Тот психанул и сказал, что не будет больше работать с компанией.

«Ну, конечно, этого и следовало ожидать. Ведь проценты от проданного этому клиенту товара засчитали бы мне», — подумала Лариса, но вслух сказала:

— Да уж, Лень, спасибо, помог. Поняла, что нельзя болеть: останешься вообще без денег.

Леонид развел руками, улыбнулся и спокойно проговорил:

— Ну так уж получилось, Ларис. Бывает. Всех денег не заработаешь. Я думаю, если бы я заболел и попросил тебя, ты бы тоже сначала разрулила проблемы своих клиентов, а не побежала заниматься моими.

Лариса вспыхнула:

— Я бы постаралась хотя бы.

Разговор вновь перешел в перепалку. Все затихло, только когда руководитель отдела, Тихон Дмитриевич, вышел из кабинета и попросил разбушевавшихся коллег вести себя спокойнее.

ОТВЕТНЫЙ УДАР

После этого случая менеджеры вновь не разговаривали друг с другом. Вскоре Лариса неумышленно отомстила обидчику.

Однажды Леонид кому-то позвонил, договорился о встрече, а затем быстро собрался и уехал, никому ничего не сказав. Вернулся в офис он только на следующий день мрачнее тучи и сразу подошел к Ларисе.

— Ну и как это называется, Ларис? Что за подстава?

Лариса удивленно подняла брови и спросила, в чем дело.

— Не понимаешь, да? Я вчера поехал на встречу с клиентом — ты же видела, что я договаривался. Мы условились об объеме и ценах. А сегодня я ему звоню и слышу, что вчера вечером ты прислала ему прайс с более низкой ценой.

Лариса пожала плечами:

— Слушай, я же не специально. Ты мне не сказал, с кем едешь встречаться. В базу клиента не внес. Вечером этот твой клиент сам позвонил и как ни в чем не бывало попросил выслать ему прайс. О том, что у вас уже были переговоры, он не упоминал. Чем уж ты ему не понравился, мне не известно. Может, он понял, что возможна еще большая скидка. Я не ясновидящая, чтобы знать, о какой цене ты с ним договорился. Я скинула ему по максимуму, потому что он просил большой объем. Выставила ему счет, уже сегодня пойдут первые отгрузки.

«Так я и отдам тебе теперь этого клиента, держи карман шире», — подумала она, испытывая радость от того, что неожиданно для себя смогла досадить коллеге.

Леонид изменился в лице, ничего не ответил и быстро прошел в кабинет Тихона Дмитриевича. После долгой беседы он вышел злой, молча взял вещи и уехал. Через какое-то время руководитель отдела вызвал Ларису и попросил объясниться. Выслушав рассказ, он посвятил ее в свой план: со следующего квартала клиентов распределят между менеджерами по территориальному принципу, и каждый сотрудник будет отвечать за определенные точки продаж. А пока отдел не перешел на новый принцип работы, нужно спокойно выполнить все действующие контракты.

Это сообщение обрадовало Ларису, и она с энтузиазмом и надеждой на будущее взялась за работу. Да и Леонид как будто успокоился, был подчеркнуто вежлив и даже пытался шутить. Через какое-то время, однако, Лариса узнала, чем было вызвано его веселье. Пока не заработала новая система, Леонид выбрал из общей базы самых крупных и стабильных клиентов, многих из которых привела Лариса, и стал планомерно обзванивать их и встречаться с ними. Ларису он в известность не ставил.

Подошло время очередного квартального отчета. Коммерческий директор вновь собрал сотрудников отделов продаж в переговорной. Теперь «переходящее знамя» вручалось уже не лучшему отделу, а лучшему сотруднику. Критерии оставались те же — самая большая прибыль за квартал. В этот раз с существенным отрывом победил Леонид. Коммерческий директор поздравил менеджера и выступил с небольшой речью:

— Ну что, коллеги, судя по ошеломительным успехам Леонида, реструктуризация коммерческого подразделения прошла успешно. Леонид один принес за квартал столько прибыли, сколько раньше и целый отдел редко мог заработать.

Лариса почувствовала, как в ней закипает ярость: Леонид перевыполнил план в основном за счет клиентской базы, которую наработала она и ее коллеги. Победитель поднял над головой флажок и, широко улыбаясь, съязвил, глядя на Ларису:

— Ну да, нет смысла окучивать одного клиента по полгода, когда клиентов много и все они готовы работать с нашей замечательной компанией.

«ЧТО С ТОБОЙ ТВОРИТСЯ?»

— Лариса, заходи, садись.

Тихон Дмитриевич оторвал взгляд от монитора и кивком указал на стул.

Лариса села, морально настраиваясь на худшее. Раньше она была сильнейшим сотрудником отдела, а сейчас, похоже, ее место прочно занял Леонид. После недавней победы он пребывал в прекрасном расположении духа, и его кураж передавался клиентам. Казалось, все покупатели звонят только ему. ­Последнее время Лариса стала чаще отлучаться из офиса, снова закурила. Леонид раздражал ее одним своим присутствием. Работа больше не радовала Ларису, она постоянно испытывала апатию. Ей осточертело соревноваться и доказывать, что она чего-то стоит. Постепенно ее показатели поползли вниз, и ей с трудом удавалось выполнять план продаж.

— Ну что, Ларис, рассказывай, — Тихон Дмитриевич пристально взглянул на собеседницу. — Что с тобой творится? Почему так упали показатели? Знаю тебя уже пять лет, но в последнее время тебя словно подменили.

Лариса собралась с мыслями и тихо проговорила:

— Тихон Дмитриевич, не могу больше. С тех пор как Леонид пришел в наш отдел, у меня не получается работать, как раньше. Все время жду от него подвоха. Не могу расслабиться, постоянно перепроверяю, что я делаю и как.

— Я понимаю, есть личные чувства, неприязнь к кому-то, но мы же все делаем общее дело. Ты опытный менеджер, и хорошо это знаешь. Леонид — прекрасный сотрудник, возможно, у вас были с ним разногласия раньше, но он отлично справляется со своим задачами. И, кстати, всегда очень хорошо о тебе отзывается.

— Вот видите, Тихон Дмитриевич, это он назло все. Пускает всем пыль в глаза, показывает, какой он хороший. А на деле… В общем, он портит мне жизнь.

— Ну на деле-то он как раз молодец. Скоро очередной квартальный отчет, и он снова будет в лидерах.

Лариса замолчала: спорить не хотелось — да и что толку? Если Леонид такой замечательный и всех устраивает, наверное, ей надо подумать о смене работы.

Тихон Дмитриевич словно прочел ее мысли и, укоризненно покачав головой, сказал:

— Только не думай, пожалуйста, о том, чтобы искать другую работу или что ты нас не устраиваешь. Мы умеем ценить сотрудников, даже если у них временные трудности. Давай-ка лучше вместе решим, как все исправить.

Комментарии экспертов: как Ларисе вернуться в строй?

Татьяна Сорокина, директор по управлению персоналом Unilever в России, Украине и Беларуси

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/837362

2020-09-24T11:07:52.000+03:00

Thu, 24 Sep 2020 12:38:29 GMT

Игра по разным правилам: что делать, если менеджеры конфликтуют

Рубрика «Ситуация»: ищем решения для реальных проблем

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/6m/o497o/original-v99.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия