Доверьте борьбу с харассментом менеджерам | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Доверьте борьбу с харассментом менеджерам

Эдриен Лоуренс
Доверьте борьбу с харассментом менеджерам
Craig Cutler

Как и многие работающие женщины, я знаю о сексуальном харассменте не понаслышке. Опишу два эпизода — и принципиально разную реакцию работодателей.

Один случай произошел, когда я успешно строила карьеру в информагентстве. Там меня домогался человек старше меня по должности; назову его Наставник с Задними Мыслями. Якобы помогая мне продвигаться по служебной лестнице, он стал делать мне откровенные намеки, а коллегам, как выяснилось, сказал, что мы встречаемся (на самом деле ничего подобного не было). Я встретилась с руководителем, которому доверяла, и рассказала все начистоту. Тот рекомендовал мне подать «официальную жалобу», следуя установленному в компании порядку. Для этого мне пришлось пройти собеседование с кадровиком, которого я до этого ни разу не видела.

Через несколько дней меня вызвали в другое здание еще на один разговор — на этот раз с руководительницей отдела кадров. На этой встрече выяснилось не только то, что буквально за год до меня на Наставника с Задними Мыслями жаловалась другая женщина, но и то, что моя визави дружит с ним вот уже 20 лет. Еще через несколько дней меня отправили в третье место, где со мной поговорил еще один руководитель-мужчина. Весь этот «установленный порядок» оказался унизительной тратой времени, отбивавшей всякое желание жаловаться на домогательства. После того как руководительница отдела кадров явно помогла Наставнику с Задними Мыслями замять дело, а я отказалась спустить все на тормозах, со мной просто не продлили договор. Признаюсь, я не слишком жалею: работать там было неприятно.

Другой случай произошел раньше: в юности я работала в дилерском центре элитных автомобилей, и тамошний весьма успешный продавец (назову его Наглый Тип) имел привычку прижиматься к девушкам сзади и тереться о них, изображая танец в ночном клубе. Однажды мы с коллегой подошли к столу начальницы и вскользь заметили, что хотели бы положить этому конец. Начальница просто встала, прошла через зал и обратилась к менеджеру-мужчине: «Можешь сказать Наглому Типу, чтобы перестал трогать девушек?» Тот немедленно связался с ним по громкой связи и без лишних слов приказал: «Прекрати трогать девушек!» «Хорошо», — ответил Наглый Тип. Мы поблагодарили менеджера и разошлись. С тех пор о нас никто не терся. Проблема была решена. Моя карьера в компании продолжалась: я многого достигла, и мне никто не ставил палки в колеса. И до сих пор я считаю того работодателя одним из лучших в моей практике.

В описанных случаях дело происходило в двух очень разных культурах, хотя оба раза большинство сотрудников были мужчинами, отрасль была традиционно мужской, а в компаниях существовали политики против харассмента и проводились тренинги по проблеме сексуальных домогательств. В обоих случаях сразу несколько женщин пожаловались на домогательства со стороны мужчин со «звездным» статусом, с которыми им предстояло работать и дальше. Формальный подход информагентства не работал — во многом из-за того, что за жалобу сотрудника наказывали прохождением через долгий бессмысленный процесс общения с людьми, которых тот не знал и которым не доверял (не говоря уже о том, что моя попытка настоять на честном разбирательстве привела к увольнению). А неформальный подход дилерского центра дал простое и быстрое решение и не только помог пресечь харассмент, но и создал у жертв чувство защищенности.

Первый случай отлично иллюстрирует недостатки подхода к вопросу у многих работодателей. Повседневные проблемы сотрудников (например, неэффективная или непрофессиональная работа) решаются непосредственным начальством, но когда речь идет о харассменте, большинство компаний видят в нем серьезный юридический вопрос, привлекают отдел кадров и затевают мудреный и зачастую несправедливый псевдосудебный процесс. Подобные процедуры под руководством кадровиков редко свидетельствуют о сочувствии к пострадавшему сотруднику и еще реже помогают решить проблему. Как правило, работодатель заботится прежде всего о том, чтобы не разориться на судах. Во многих компаниях бюрократические механизмы позволяют обидчику остаться в прежней должности и продолжать вести себя тем же образом. Вспомним CBS, NBC и Google: у этих компаний есть огромные отделы кадров и объемистые политики — и все же, если верить СМИ, Лесли Мунвес, Мэтт Лауэр и Энди Рубин годами безнаказанно домогались коллег.

ТИПЫ РЕАКЦИИ

Как люди чаще всего реагируют на домогательства? Простого ответа здесь нет. Для большинства из нас это не одна реакция, а целый процесс. Вот какой путь проходит большинство, согласно исследованиям:

Игнорирование → Избегание → Самозащита → Рассказ близким → Рассказ коллегам → Рассказ начальнику или кадровику → Обращение к юристу или в органы власти.

Каждое из этих действий попадает в одну из трех категорий: отсутствие реакции, неформальная реакция, формальная реакция.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Чем Agile может помочь ученым и исследователям
Алессандро Ди Фиоре,  Кендра Уэст,  Андреа Сеньялини