«Нам сейчас не до образования!»: как развивать сотрудников во
время пандемии

В последние пять лет наша бизнес-школа, INSEAD, планомерно переходит на удаленный режим. Все больше совещаний, уроков и индивидуальных занятий проводится через интернет. Мы постепенно внедряем цифровые инструменты, чтобы это было как можно более приближено к реальному общению. Но в этом году нам, как и многим другим компаниям, пришлось полностью перейти на удаленную работу. Все моментально изменилось: грянул беспрецедентный кризис здравоохранения, который разрушил личную и рабочую жизнь миллиардов людей.

В таких условиях можно простить компании, которые сейчас думают только о выживании и отказываются от обучения. Многие отменяют и крупные образовательные проекты (например, курсы и тренинги), и небольшие задания (например, проверки после совещаний), режут бюджет на образование и отменяют занятия с наставниками. Это понятно: во время кризиса нами овладевает беспокойство и нам хочется сохранить то, к чему мы привыкли. Руководители забывают, что сотрудников нужно развивать, и начинают ими просто командовать. Они думают: «Нам сейчас не до образования! Для начала нужно не разориться и не закрыться».

Но это опасно. Любой крупный кризис меняет наш мир, а пандемия COVID-19 повлияет на бизнес особенно сильно. Чтобы выжить, мы все должны учиться, это касается и компаний, и их сотрудников. Весь мир переходит на удаленную работу, компании ищут новые направления развития: нужно понять, какие новые продукты и услуги нужны вашим клиентам, и начать их производить. Кроме того, приходится учиться управлять сотрудниками в новых условиях: держать их в тонусе на удаленной работе и готовить к меняющимся потребностям клиентов.

Кем бы вы ни были — директором или младшим специалистом, — если вы не будете учиться, то не сможете адаптироваться к ситуации и не сможете ею управлять.

Но сейчас нелегко сделать образование приоритетом. И руководители, и преподаватели начинают понимать: мало просто создать аккаунт в Zoom и продолжать работать как раньше. Мы заметили, что и у преподавателей, и у руководителей есть две вредных привычки. Во-первых, они склонны думать о формальной программе, а не о реальной цели образования. Во-вторых, они концентрируются только на обмене фактами, хотя сейчас важнее понять, как нам общаться и помогать друг другу в этом новом мире.

И для нас, и для преподавателей нашей бизнес-школы быстрый переход на виртуальную работу стал проблемой. Было сложно сконцентрироваться на том, чтобы учиться самим и учить наших коллег и студентов, — все внимание было направлено на незнакомые онлайн-платформы и на волнения о том, как не отстать от плана. Мы видим, как главы компаний быстро внедряют виртуальные инструменты, но пытаются работать на них по-старому, вместо того чтобы освоить новые подходы.

Руководители и преподаватели должны критически обдумывать цель каждого образовательного проекта — и сейчас это особенно важно. Питер Хоуп, вице-президент глобальной энергетической компании Schneider Electric и глава ее Академии лидеров, живет в Гонконге, где социальное дистанцирование ввели еще в январе. Все это время Хоуп продолжал управлять своей глобальной командой. По его словам, при переходе на такой режим работы все слишком много думают, о чем говорить и какой платформой для этого воспользоваться, — и тем самым вместо развития и освоения новых возможностей сводят все к коммуникациям. А ведь именно новые возможности — главная цель образования, и Хоуп уверен, что ее можно достичь и на удаленке. «Мы можем использовать цифровые инструменты, чтобы вместе учиться, — говорит он, — а не просто раздавать друг другу команды. Сейчас все меняется, поэтому учиться особенно важно». Если руководители не поймут, как наладить образование, «их бизнес пострадает», считает Хоуп.

Более половины образовательных проектов, которыми управляет Хоуп, успешно выполняют планы после перехода в онлайн. Но его компания давно над этим работала — иначе перейти на удаленный режим было бы сложно, признает он: «[Компаниям], которые не готовились к цифровому обучению заранее, будет тяжелее во время кризиса». Вот одна из причин, почему это так непросто. Изучая, как можно извлечь максимум из цифрового образования, мы заметили, что переход на удаленный режим вызывает у людей тревогу. Поэтому они хотят воспринимать онлайн-образование только как канал для передачи фактов. А сейчас, когда люди и так чувствуют себя тревожно, эта проблема становится еще серьезнее.

Но образование, как правило, нельзя свести к передаче информации от эксперта к новичку. Образование — это отношения, которые освобождают наш ум и помогают нам расти. Менеджеры и преподаватели должны понять, какие знания помогут справиться с проблемами, и использовать разные типы образования, чтобы провести свои компании и их сотрудников через кризис.

А для этого нужно понять, как на самом деле устроено образование. Многочисленные исследования указывают, что все наше образование — и в профессиональной среде, и не только в ней — можно разделить на два типа. Первый тип — это когнитивное или познавательное обучение: мы получаем информацию, обрабатываем ее и выполняем задания на ее основе. Это образование посвящено знаниям и навыкам. Мы можем узнавать новые факты на уроках, из статей или от коллег, а чтобы передать такие знания, достаточно сделать хорошую презентацию. Многим кажется, что удаленное образование сводится только к этому типу обучения.

Второй тип — это социально-эмоциональное обучение: мы узнаем, что люди думают о новой ситуации и как они себя чувствуют, а также учимся управлять этими мыслями и чувствами. Этот тип обучения сконцентрирован на людях и их переживаниях. Когнитивное обучение помогает нам разобраться с природой, а социально-эмоциональное — с обществом. «Продавать холодильники эскимосам» — классическая поговорка о том, что все ваши навыки и знания о продажах могут оказаться бесполезными, если вы не подумаете о клиентах.

Когда мы стремимся извлечь максимум из первого типа обучения, легко забыть о втором типе — а он сейчас особенно важен, ведь мы пытаемся адаптироваться к радикально новым обстоятельствам. Например, в начале совещания можно спросить каждого участника команды, как он себя чувствует, как меняются его цели и потребности, а потом обсудить, как вы все сейчас можете помочь друг другу.

Нашим коллегам в первые несколько недель после перевода занятий в онлайн приходилось балансировать между соблюдением расписания и попытками помочь дезориентированным студентам освоиться. Но признав важность социально-эмоционального образования, они смогли создать подходящую атмосферу. Так, один из преподавателей начинает свои уроки с коротких медитаций. Другой открыл для студентов документ и попросил их написать, что они чувствуют при общении онлайн. Оба преподавателя сказали, что эти приемы помогли им укрепить отношения со студентами и качественно провести уроки. В опросе после занятия (кстати, в цифровом виде такие опросы делать удобнее) студенты сказали, что это были самые полезные части уроков. Такие знания нельзя передать через презентацию. Руководитель выступает как проводник и организатор, но опыт такого обучения создается только совместными усилиями.

В сочетании два способа обучения помогают развивать компетенции и не терять человеческое измерение. А если их разделить, мы ничего не поймем, и у нас даже может начаться паранойя. Например, представьте себе менеджера, который придумал вроде бы неплохой план, но не может его внедрить, потому не учел, что об этом плане думают другие; или команду, которая закоснела в старых убеждениях и игнорирует всю новую информацию. Забывать о социально-эмоциональном обучении во время кризиса особенно опасно. Ведь социальный и эмоциональный стресс — например, чувство одиночества или тревожности — мешает нам нормально думать. Поэтому руководители и учителя должны сделать приоритетом то, о чем зачастую забывают и при развитии карьеры, и при составлении учебного плана.

Большинство начинающих преподавателей в основном учат студентов фактам и навыкам. Затем они постепенно учатся использовать социальное обучение и создавать среду, где есть свобода и возможность думать, а не просто впитывать как можно больше фактической информации. Только тогда приходит понимание, что они способны предложить студентам именно то, что им на самом деле нужно. Руководители проходят такой же путь. Многие получают позицию топ-менеджера за технические навыки и только потом начинают учиться управлять людьми. Из-за этой траектории и преподаватели, и управленцы в тяжелые моменты возвращаются к своим экспертным знаниям — хотя именно в это время нужно думать о людях и их чувствах.

Как мы уже писали выше, многие убеждены, что в удаленном режиме возможно только образование первого типа. Чем быстрее мы справимся с этим предрассудком и перенесем в удаленное обучение и работу заботу о людях, тем лучше. В противном случае мы ограничиваем и обезличиваем образование и руководство — именно в то время, когда нам особенно нужны и экспертное знание, и человеческая забота. И даже если кризис требует, чтобы мы освоили новую информацию и внедрили новые технологии, сначала нужно сохранить спокойствие и помочь в этом другим — иначе мы просто не сможем работать.

Психологическая поддержка и продолжение работы компании — вот главные задачи руководителей (и преподавателей) во время кризиса. В такие моменты нам кажется, что нужно просто «держать себя в руках». Мы хотим выглядеть компетентными и избегать ошибок и действуем из лучших побуждений: ведь мы хотим помочь другим, сохранив все под контролем. Но на самом деле мы такие же новички, как и все остальные, ведь с таким кризисом не сталкивался еще никто.

Комплексное социальное обучение позволит нам отвлечься от настоятельной необходимости выпускать продукт, учить студентов или поддерживать процессы. Оно поможет справиться с кризисом и исправить ситуацию. Оно очеловечивает нашу работу. Благодаря ему мы можем и в текущих условиях заниматься самым важным делом — меняться к лучшему и менять к лучшему наши компании.

Создайте в своей компании культуру обучения. Это не просто модная фраза и не роскошь, а способ спасти бизнес и сотрудников. Мы должны перейти на виртуальную работу, не разрушив человеческие отношения — а для этого нам нужны и технические навыки, и бодрость духа.

Об авторах

Энни Пешкам (Annie Peshkam) — директор программы инноваций в обучении и преподавательского мастерства (Initiative for Learning Innovation and Teaching Excellence, iLITE) в INSEAD. Исследует методики личностно-ориентированного обучения, коуч в области образовательного процесса и подготовки руководителей.

Джанпьеро Петрильери (Gianpiero Petriglieri) — доцент и преподаватель организационного поведения в INSEAD, дипломированный врач-психиатр. Возглавляет программу лидерского развития INSEAD и ведет семинары по лидерству для международных организаций.