Почему сотрудники и менеджмент не любят аттестацию персонала

Почему сотрудники и менеджмент не любят аттестацию персонала
|9 декабря 2020| Рон Каруччи

В корпоративной лексике мало слов, от которых коробит сильнее, чем от словосочетания «отчетность персонала». И на то есть веские причины. Компании и их руководители уже десятки лет пытаются понять, что входит в это понятие и как эффективно выстроить эту самую отчетность и ответственность за результат. Спросите кого угодно, вызывает ли приятные мысли перспектива аттестации или очередного разговора с начальником о производительности труда, и почти наверняка вам ответят категорическим «нет».

По имеющимся данным, 82% начальников признают, что у них нет «почти никакой или никакой» возможности эффективно спрашивать с сотрудников и добиваться ответственности за результат, а 91% сотрудников считают, что обучить этому менеджеров — одна из главных задач в развитии лидерских компетенций руководства. Исследования показывают, насколько приниженными чувствуют себя работники в связи с особенностями современных систем отчетности. Как сообщает Gallup, только 14% сотрудников считают, что их мотивируют используемые их работодателями способы оценки производительности труда, только 21% — что они могут контролировать показатели, по которым оценивают их результативность, и 40% — что руководство спрашивает с них за установленные ими цели. Сюда же еще один факт: по мнению 70% сотрудников, руководство необъективно в оценке их результативности. Разве удивительно, что 69% сотрудников не считают, что реализуют весь свой потенциал на работе?

Основная проблема оценки и отчетности персонала заключается в том, что сейчас все сводится в основном к вычислению показателей. Из-за обезличенности этого процесса его неотъемлемой частью стала негативная предвзятость, побуждающая руководителей рефлекторно охотиться на недоработки. Поэтому итогом обычно становится принудительное распределение сотрудников по категориям с использованием рейтинговой системы, построенной на баллах или ярлыках. Иногда работников ранжируют по группам, противопоставляя их друг другу. Недавно я поговорил с менеджером из организации-клиента сразу после его аттестации, и он был в ярости. «Как мог начальник поставить мне 3 балла? Я всегда получал 4. С самого начала моей карьеры я получал высший балл! А теперь мне вдруг поставили 3, потому что ему разрешили ставить 4 только определенному количеству людей?» Прислушайтесь к неутешительным выводам, которые этот руководящий сотрудник сделал о себе и своем начальнике. То, что должно было стать продуктивной беседой, свелось к негодованию из-за полученного балла и обиде на начальника, который его выставил. И это не единичный пример. Недавнее исследование в области нейробиологии показало, что, когда человека категорически оценивают, это вызывает у него ощущение угрозы. Когда ему вот так присваивают место на шкале, он буквально чувствует, что в опасности.

В процессе контроля результатов руководители формально и неформально обсуждают с подчиненными их вклад в общее дело, оценивают его и подтверждают его ценность, а также указывают, что каждый сотрудник может улучшить в своей работе, чтобы добиться большего. Сюда входят самые разные мероприятия от ежегодной оценки производительности труда до рутинных собеседований с непосредственным руководителем. Даже в рамках ущербных формальных процессов лидер может показать своим подчиненным, что он высоко ценит их работу, и в то же время отметить, какие у них есть возможности для совершенствования. Как же сделать эту опцию общедоступной? Попытки исправить обезличенные механизмы оценки не сдвинут дело с мертвой точки. Компаниям нужно резко изменить представление руководства о том, как создать культуру отчетности и ответственности за результат. На основе моих тридцатилетних наблюдений за лидерами, которые строят ее успешно, а также результатов моих исследований в этой области, я выявил три главных сдвига, без которых руководители не смогут сделать так, чтобы механизмы отчетности воздавали должное сотруднику и вдохновляли на новые достижения, а не создавали впечатления недооцененности и пренебрежительного отношения со стороны начальства.

В первую очередь, отдавайте должное и проявляйте уважение

Руководителям нужно понимать, насколько важны их суждения. Недавнее исследование мозга показало, как чужое мнение о нас влияет на нашу веру в свои силы. Если лидеры решат, что их задача — создать условия, в которых подчиненные смогут — и будут рады — внести как можно больший вклад в рабочий процесс, это поможет заложить основы личной ответственности за результат за счет следующих изменений.

Укрепление связи между менеджерами и их непосредственными подчиненными. Вместо обязательных ежемесячных или ежеквартальных собеседований, во время которых сотрудники шаблонно отчитываются о ходе своей работы, нужны осмысленные беседы. Вопросы вроде «Что вы узнали в этом месяце?» или «Чем вы больше всего гордитесь?» вдохновляют сотрудников откровенно рассказать о своих достижениях и трудностях.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/850168

2020-12-09T10:39:51.811+03:00

Wed, 09 Dec 2020 07:39:52 GMT

Почему сотрудники и менеджмент не любят аттестацию персонала

Как создать эффективную и позитивную культуру отчетности и ответственности за результат

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2020/9k/mpgq1/original-tfg.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия