Вы нам (не) подходите: что делать, если лучшего кандидата нет

Вы нам (не) подходите: что делать, если лучшего кандидата нет
|11 марта 2021| Ребекка Найт

Иногда на объявление о работе и предложение присылать резюме откликаются далеко не идеальные кандидаты. Как оценить человека, который не совсем подходит на должность? Как определить, какие качества можно скорректировать, а какие не стоит и пытаться? В каком случае стоит рискнуть?

Что говорят эксперты

Начнем с главного: вы никогда не найдете идеального кандидата на вакансию. «Идеальных кандидатов не бывает», — говорит Клаудио Фернандес-Араос, старший советник международной компании Egon Zehnder, специализирующейся на подборе высших руководящих кадров, и автор книги «It's Not the How or The What but The Who» (на русском языке книга «Окружи себя лучшими» вышла в издательстве «Манн, Иванов и Фербер» — прим. ред.). Кроме того, «даже если такой кандидат и существует, не факт, что он станет рассматривать вашу вакансию». В этом смысле каждый оцениваемый вами кандидат в чем-то недостаточно хорош. «Дело не в том, что у них есть недостатки — просто они недотягивают до кандидата, о котором вы мечтаете», — говорит Джон Салливан, профессор менеджмента Университета штата Калифорния в Сан-Франциско и автор книги «1000 Ways to Recruit Top Talent». Однако, добавляет он, не все неидеальные кандидаты одинаковы. «Неудачно выбранный кандидат может нанести значительный ущерб», — говорит эксперт. Вот несколько советов о том, как решить, с какими кандидатами можно работать, даже если они не соответствуют всем требованиям.

Опирайтесь на данные

Когда отдел кадров составляет описание идеального кандидата на должность, в результате часто получается «сочетание Супермена, Бэтмена и Человека-паука», — говорит Фернандес-Араос. Поскольку супергероев на рынке труда немного, Салливан рекомендует быть более объективными и опираться на данные, определяя, какие качества вам нужны от кандидата. «Взгляните на 10 человек, уже выполняющих эту работу. Затем задайте себе вопрос: что общего у троих лучших из них? Какие качества есть у них всех?» Ответы на эти вопросы подскажут, каковы основные требования к рассматриваемой должности. «Это будет то, что необходимо для успешного выполнения обязанностей, и вы будете оценивать по этим факторам», — говорит Салливан.

Если кандидат не соответствует какому-то из требований, которое вы считали обязательным, это сигнал, что он не справится с работой. Цель этого упражнения — помочь вам увидеть, какие недостатки являются действительно серьезными, а какие — ограничениями, придуманными отделом кадров. Например, говорит Салливан, не стоит автоматически отказываться о тех, кто «часто меняет работу, не работал два года, не занимал определенных должностей или не имеет профильного образования». «У некоторых из лучших веб-дизайнеров в мире нет степени в области веб-дизайна».

Оцените способность к обучению

По мнению Фернандеса-Араоса, некоторые даже серьезные недостатки можно преодолеть. «При приеме на работу менеджеров обычно оценивают их знания и навыки, но у такого подхода имеется множество ограничений», — считает он. Знания и навыки легко приобрести, поэтому, если в остальном привлекательному кандидату не хватает конкретного навыка, не стоит списывать его со счетов. «Ищите человека, способного продолжать расти и учиться», — говорит он. Ориентируйтесь на прошлый опыт, добавляет Салливан. Определенные навыки можно освоить, поэтому выясните, удавалось ли кому-либо в организации приобрести этот конкретный навык непосредственно в процессе работы и добиться успеха. Также стоит попросить кандидата описать, какие шаги он предпринимает, когда нужно научиться чему-то новому. «Выясните, есть ли у него знакомые, которые могут помочь с обучением», — говорит Салливан. Неспособность учиться или, что еще хуже, отсутствие интереса к обучению, являются слишком крупными недостатками, чтобы мириться с ними.

Оцените потенциал

Когда рассматриваемым недостатком является нестандартная карьерная траектория, оценку следует сосредоточить на том, обладает ли кандидат «признаками потенциала», говорит Фернандес-Араос. К ним относятся такие качества, как любознательность, заинтересованность, упорство, уверенность и мотивация. Он рекомендует пользоваться структурированными интервью и задавать каждому кандидату один и тот же набор вопросов. Конечно, «необходимо задавать подходящие вопросы и делать правильные выводы», — поясняет он, иначе вы рискуете быть обманутыми. «Даже психопат может очень расположить к себе», — добавляет он.

Например, вы пытаетесь оценить стратегическую направленность кандидата. «Нужно смотреть на поведенческие индикаторы, предполагающие, что кандидат обладает любознательностью», — отмечает эксперт. Фернандес-Араос предлагает задать такие вопросы: «Расскажите о ситуации, в которой вы проактивно просили об обратной связи. Что вы делали с ее результатами? И каковы были последствия?» Качество ответа вашего кандидата покажет, можно ли работать над его недостатком.

Узнайте мнение еще одного (или двух) человек

И все-таки не воспринимайте эти ответы за истину. Стоит подробнее изучить, что говорит вам неидеальный кандидат, советует Салливан. «Мир изменился, — говорит он. — Благодаря Glassdoor люди знают, какие вопросы вы зададите, и знают ответы». Это преимущество для кандидатов, но проблема для менеджеров. Выбирайте тщательно — Салливан рекомендует записывать собеседования на видео и пересматривать их, чтобы оценить впечатление. «Пригласите незаинтересованных менеджеров и узнайте их мнение», — добавляет он. Салливан также является сторонником собеседований с участием членов команды. Люди, которые, вероятно, будут работать бок о бок с кандидатом, смогут определить серьезность недостатка. «Лучше всех оценить кандидата смогут люди, уже выполняющие работу. Они понимают ее лучше, чем менеджер, и могут предсказать успех», — поясняет Салливан.

Проведите несколько оценок

Конечно, собеседований недостаточно, чтобы оценить даже обычного кандидата, не говоря уже о кандидате, имеющем недостатки. Салливан рекомендует так называемые «тесты на доске», чтобы определить, помешают ли имеющиеся ограничения выполнению работы.

Эти тесты, популярные в Кремниевой долине, предназначены для оценки навыка решения инженерных задач. Кандидатам дают задание и доску, и они должны разработать свой код и рассказать решение. Цель — «дать кандидату реальную задачу, которую он должен будет выполнять в свой первый рабочий день», говорит Салливан. Такие тесты можно применять и к другим отраслям и должностям. Менеджер, ищущий себе сотрудника, знает, что «определенные части решения не обсуждаются». Например, добавляет Салливан, если вы попросите потенциального специалиста по продажам описать процесс продаж и он не спросит клиентов, чего они хотят, это признак того, что он не сможет работать у вас.

Оцените эмоциональный интеллект

Ваша оценка не должна включать «желание выпить пива с кандидатом», также не стоит оценивать «приветливость и энергичность», говорит Салливан. Это поверхностные «недостатки», являющиеся известными источниками предвзятости при приеме на работу. И все-таки важно оценить навыки межличностного общения неидеального кандидата. «Людей берут на работу за их достижения и опыт, а увольняют за эмоциональный интеллект — или его отсутствие», — говорит Фернандес-Араос.

Каждый кандидат демонстрирует определенную степень самосознания, но особенно эта черта важна для неидеальных кандидатов. Они должны знать, чего не знают, и иметь хорошие навыки управления отношениями и социальную осознанность, чтобы строить отношения с коллегами и учиться у них необходимому, добавляет Фернандес-Араос. Он также рекомендует проверить рекомендации, чтобы лучше понять кандидата. Поговорив с бывшими менеджерами и коллегами, вы сможете определить, обладает ли человек навыками межличностного общения и сможет ли адаптироваться и преуспевать в вашей организации.

Не делайте скидок в отношении характера

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/861135

2021-03-11T19:21:15.097+03:00

Thu, 11 Mar 2021 16:21:15 GMT

Вы нам (не) подходите: что делать, если лучшего кандидата нет

Когда стоит рискнуть и взять на работу неидеального кандидата

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/1y/15ccri/original-1hkx.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия