Правильные люди для эджайл-трансформации | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Правильные люди для эджайл-трансформации

Роб Кросс , Хайди Гарднер , Элайя Крокер
Правильные люди для эджайл-трансформации
Фото: Todd Antony

Созданная группой разработчиков ПО в 2001 году модель эджайл, которая помогает командам быстро достигать поставленных целей в стремительно меняющихся или непредсказуемых условиях, используется сегодня во многих организациях. Но одно дело стремиться к гибкости, и другое — на самом деле действовать гибко. Изучив эджайл-проекты десятков компаний за последние несколько лет, мы выяснили, что крупномасштабные инициативы такого рода зачастую не только не достигают целей, но и, напротив, усложняют функционирование организации. Недостатки в управлении проектом чреваты срывом сроков и замедлением разработки продукта; кроме того, они могут привести к выгоранию персонала и потере ключевых кадров, а также к разногласиям между командами. Из 112 компаний, которые мы опросили, почти 90% признались, что столкнулись с трудностями при проведении эджайл-трансформации, даже если раньше им прекрасно удавалось использовать этот подход в небольших проектах.

В чем же дело? Чтобы определить, какие трудности возникают при внедрении хорошо продуманных эджайл-инициатив, мы использовали анализ организационных сетей (ONA) — метод, позволяющий выявить неформальные и формальные связи в коллективе и за счет этого понять, как люди взаимодействуют, и наладить их совместную работу. В общей сложности мы изучили более 140 фирм, опросили около 30 тыс. сотрудников и более 100 руководителей. Основная проблема, которую мы заметили: традиционные подходы к определению задач, формированию команды и проведению эджайл-проектов неэффективны в масштабах компании.

КОГДА ЧТО-ТО ИДЕТ НЕ ТАК

При внедрении крупных стратегических инициатив организации могут допустить три основные ошибки, которые сразу подорвут работу эджайл-коллективов.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
В последние годы эджайл используется все чаще, однако крупномасштабные проекты нередко приводят к сбоям в работе организации и не достигают поставленных целей.
Основные причины
Компании часто включают в состав эджайл-команды только лучших сотрудников, таким образом перегружая их; изолируют команду от основного коллектива, чтобы защитить ее, при этом непреднамеренно перекрывая ей доступ к ключевым ресурсам; предпочитают, чтобы люди полностью посвящали себя эджайл-проекту, что на самом деле невозможно и не обязательно.
Решение
Укомплектовывайте команду «скрытыми звездами» — людьми, которые играют в компании менее заметные роли и с меньшей вероятностью окажутся перегруженными. Выявляйте экспертов, которых можно привлекать к работе в команде в случае необходимости. Здесь может пригодиться анализ организационных сетей — метод визуализации формальных и неформальных отношений в коллективе.

1. В состав команд включают только звезд. Такой подход может негативно сказаться на других важных проектах компании. Дело в том, что талантливые кадры занимают важное место в структуре организации и без них зачастую невозможно выполнить начатую ранее работу. Кроме того, лучшим сотрудникам и самим трудно оторваться от прежних обязанностей и полностью переключиться на что-то новое. Даже когда их переводят на эджайл-проект, коллеги продолжают обращаться к ним, путь и неофициально. Им могут сказать: «Сьюзан, у нас проблемы с твоим бывшим клиентом. Ты его так хорошо знаешь, помоги придумать, как подать ему наше предложение». Сначала все ограничивается ночными письмами, потом звонит телефон, и вот уже Сьюзан готовится к переговорам с этим клиентом. Количество и сложность подобных просьб редко принимают во внимание. Наши исследования, проведенные в разных организациях, показали, что перегруженные сотрудники иногда трудятся над 10 и более задачами одновременно — и эта работа зачастую официально не учитывается. (См. статью «В режиме перегрузки», «HBR Россия», декабрь 2017 г.) Из-за того, что их рвут на части, такие люди рискуют выгореть или завалить проект.

2. Чтобы сохранить в эджайл-командах свежесть мышления и новаторский задор, их изолируют от основного коллектива. Этот принцип пропагандировал Клейтон Кристенсен в своем «руководстве» по подрывным инновациям. Однако изоляция может плохо сказаться на проектах. Конечно, эджайл-команде нужна некоторая автономия, чтобы оградиться от чрезмерного внимания и вмешательства со стороны, но полная изоляция ей не подходит. Такие коллективы едва ли могут самостоятельно справиться с разработкой и реализацией новой инициативы. Как правило, им приходится привлекать экспертов из других подразделений, чтобы получить более широкое представление о проблеме, понять региональные нюансы или особенности клиентов, а также предвидеть перемены на быстро меняющемся поле конкурентной борьбы. Кроме того, они должны взаимодействовать с основными стейкхолдерами, чтобы своевременно получать необходимые ресурсы и быть в курсе планов, связанных с внедрением проекта.

3. Члены эджайл-команды работают только в ней. Этот подход обычно обосновывают так: люди не должны ни на что отвлекаться и распылять внимание, ведь у них слишком напряженный график. Но это нелогично. Некоторые инициативы выиграли бы от привлечения высококлассных экспертов, которые не должны — или не могут — отрываться от основной работы. Если бы некоторые специалисты вовремя высказывали свое мнение, это определяло бы судьбы проектов. Юрист, например, мог бы придумать, как позиционировать продукт, чтобы избежать проблем с законом, а эксперт по кибербезопасности предложил бы, как сохранить конфиденциальность данных. Вклад таких людей неоценим, но полностью переходить под крыло эджайл-команд им не нужно.

КТО ЛУЧШИЙ ЧЛЕН КОМАНДЫ?

Эта диаграмма в упрощенном виде показывает связи, необходимые для выполнения работы в компании. Их удалось выявить с помощью анализа организационных сетей. Этот метод использует информацию из разных источников, в том числе данные внутренних опросов, электронную переписку и записи о составе проектных команд. В нашем случае анализ проводился в фармацевтической фирме. Давайте посмотрим, что можно узнать о двух ее сотрудниках. Признанная звезда. Джордан, заместитель директора научно-исследовательских лабораторий, — центральный узел социальной сети компании. Он неоднократно возглавлял проекты по выявлению ниш потребительского рынка и всегда показывал выдающиеся результаты. Его команда принесла фирме сотни миллионов долларов. За семь лет работы Джордана пять раз повышали, и сейчас все считают его кандидатом в топ-менеджеры. Он тесно контактирует не только с собственным отделом исследований и разработок, но и с главой компании и многочисленными сотрудниками отдела продаж. Поэтому большинство организаций не задумываясь поставили бы его во главе эджайл-команд, создающих новые продукты для новых рынков в соответствии с изменениями законодательства. Но это было бы ошибкой — не в последнюю очередь потому, что они завалили бы делами и без того перегруженного специалиста. Скрытая звезда. Ан — гораздо более подходящий кандидат для эджайл-команды. Она авторитетный исследователь с солидным послужным списком, ей удалось довести до реализации массу новых идей. При этом обязательств перед коллегами у нее вдвое меньше, чем у Джордана, а значит, времени на новый проект — значительно больше. Важно также, что у нее прекрасные отношения с влиятельными сотрудниками каждого из трех отделов (Балхи, Недзель и Андрейд): она сдружилась с ними на прошлых проектах. Связь с ними и с Джорданом показывает, что при необходимости Ан сумеет привлечь к работе нужных экспертов.

КАК ВСЕ НАЛАДИТЬ

В ходе исследования мы сформулировали два основных принципа, руководствуясь которыми можно отобрать для эджайл-инициативы правильных людей и назначить их на подходящие должности.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Перехитрить искусственный интеллект
Дейвенпорт Томас,  Кирби Джулия
Сам себе хозяин
Гошал Сумантра,  Брухv Хайке