Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает

Майкл Сандерс , Шибил О’Флаэрти , Эшли Уилланс
Как мотивировать сотрудников, если денег не хватает
Catherine Falls Commercial/Getty Images

Пандемия COVID-19 продолжается уже больше года, и работники государственного сектора — медики, учителя и социальные служащие — испытывают больше нагрузки, чем когда-либо. В то же время организации всех отраслей вынуждены сокращать штат и проводить реструктуризацию, что означает меньше денег на поддержку выгорающих работников. Что могут сделать менеджеры для поддержания мотивации сотрудников в эти непростые времена?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы совместно с некоммерческой организацией What Works for Children’s Social Care провели ряд исследований и изучили влияние мягких экономически эффективных мер, направленных на повышение общего благосостояния социальных работников. Многие организации (особенно в частном секторе) традиционно пользуются денежными стимулами для повышения морального духа и эффективности работников, однако последние исследования показали, что символические вознаграждения, такие как поздравительные открытки, публичное признание и сертификаты, могут значительно повысить внутреннюю мотивацию и производительность и снизить текучесть кадров. Мы решили оценить влияние символических вознаграждений и знаков внимания на качество работы и настрой сотрудников в отсутствие материальных стимулов.

В предыдущих исследованиях уже были выявлены преимущества такого подхода по результатам опросов и лабораторных экспериментов с участием студентов университетов, однако большинство исследований на местах проводилось в частном секторе. Эта работа полезна, но, возможно, не полностью применима к организациям некоммерческого и государственного сектора, где заняты многие работники, находящиеся на переднем крае борьбы с коронавирусом. Исследование показывает, что сотрудники таких сфер, как здравоохранение, социальная работа и образование, более мотивированы выполнять работу, положительно влияющую на других, придают больше значения социальному признанию и менее мотивированы зарплатой, чем их коллеги из частного сектора, то есть финансовые стимулы могут быть менее эффективными, а символическое признание — особенно важным для поддержки этих работников.

Чтобы лучше понять эффективность символического признания сотрудников государственного сектора, мы провели исследование и оценили влияние персонализированных писем с выражением признательности, отправленных социальным работникам на домашний адрес. Мы случайным образом поделили их на две группы, одна из которых получила письма от их непосредственных руководителей, а другая — нет.

Письма содержали два предложения с положительной обратной связью. Первое было выбрано из нескольких вариантов — например, «вы очень помогаете детям, с которыми вы работаете» и «благодаря вашей преданной и усердной работе дети и семьи района ежедневно чувствуют себя лучше», а второе было написано самими руководителями. Таким образом, мы добились того, чтобы письма были в разумной степени стандартизированы, но все-таки персонализированы.

Что мы обнаружили? Через месяц после этого простого действия социальные работники, получившие письмо, в значительно большей степени были убеждены, что их ценят, что им признательны за труд и им оказывают поддержку в организации, чем те, кто не получил письма. Также наблюдалось положительное (хотя не достаточно статически значимое) влияние на субъективное восприятие благополучия, чувство принадлежности к организации, внутреннюю мотивацию и показатели неявки по болезни у социальных работников, получивших письмо.

Кроме того, предыдущие исследования показали: когда сотрудники чувствуют, что их ценят и поддерживают, это важно не только для их личного благополучия, но и для организации в целом. Исследования демонстрируют, что, когда сотрудники больше довольны своей организацией, они более продуктивны и реже увольняются и признание и расширение их полномочий может повысить мотивацию и производительность во всем коллективе.

Ясно, что символические поощрения могут быть эффективными. Но чтобы максимально увеличить их воздействие, важно корректировать их в соответствии с уникальным контекстом организации. Исследования показывают, что существует несколько ключевых факторов, которые следует учитывать менеджерам, пытающимся применять низкозатратные символические вознаграждения.

Источник

Очень важно оценить, от кого должно исходить поощрение. Руководству следует проанализировать, где существуют пробелы с обратной связью (возможно, сотрудники недостаточно взаимодействуют с теми, кому они помогают, или с высшим руководством организации), и сделать так, чтобы сообщения с выражением признательности поступали от этих групп. Как показывают исследования, когда контакты ограничены из-за режима удаленной работы, положительная обратная связь от ключевых стейкхолдеров особенно важна для поддержания мотивации работников социальной сферы.

Момент

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Веришь — не веришь
Гэлфорд Роберт,  Энн Драпо
Думай о хорошем
Елена Евграфова