Как поддержать сотрудников в эпоху перемен | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Как поддержать сотрудников в эпоху перемен

Виктория Грэди
Как поддержать сотрудников в эпоху перемен
cagkansayin/Getty Images

Вступая в эпоху больших перемен, мы нуждаемся в поддержке, чтобы переправиться на другой берег. Психология развития, и в частности, основополагающая концепция Дональда Винникотта, подсказывает, что могло бы помочь: переходные объекты. Эти объекты — будь то физический предмет (например, любимое одеяло) или что-то более абстрактное (например, ритуал, привычка или действие) — придают нам устойчивость и помогают справиться с неопределенностью.

В течение 15 лет мы с командой вели исследование при участии 100 организаций из семи стран мира. Мы проанализировали, какую роль переходные объекты играют для организации и ее сотрудников в эпоху рабочих перемен. Например, когда основатель британского семейного издательства (и страстный коллекционер произведений искусства) решил, что пришло время продать бизнес, он предложил каждому сотруднику выбрать по одному произведению искусства из своей коллекции в качестве вознаграждения за достойную службу. Такой акт щедрости — плюс реальное произведение искусства — стал для сотрудников символом прошлого, помогающим им двигаться в будущее.

Не все переходные объекты так же четко очерчены; порой мы даже не осознаем, что пользуемся чем-то подобным, чтобы пережить трудные времена. Однако сегодня руководители должны обращать на этот аспект особое внимание, поскольку из-за пандемии COVID-19 сотрудники и организации по всему миру сталкиваются с более радикальными изменениями, чем это было раньше. По мере перехода к «новой норме» — все еще крайне размытой и неопределенной — руководителям стоит сознательно находить и интегрировать переходные объекты, чтобы поддержать своих сотрудников.

В частности, руководителям стоит учитывать три важные условия, которые помогают людям справляться с переменами: выбор, связь с целью и использование чего-то нового в качестве моста между прошлым и будущим. Понимание всех этих условий позволит вам определить наиболее подходящий тип переходных объектов, который поможет вашим сотрудникам преодолеть еще один сложный год.

Условие 1: Выбор

В литературе, посвященной нейробиологическому феномену под названием «нейропластичность», утверждается, что мы можем буквально перестраивать свой мозг: его связи сохраняют способность меняться на протяжении всей нашей жизни. Это означает, что во времена перемен люди способны отказаться от старых правил и принять новые. Это не всегда легко, однако исследования показывают, что людям проще принять изменения, когда они чувствуют, что активно участвуют в процессе принятия решений. Переходный объект, дающий людям возможность выбирать, обеспечит необходимую поддержку на пути от старого к новому.

В корпоративном мире такой переходный объект для сотрудников может представлять собой возможность выбирать, где и как они предпочитают работать. Одна из компаний, участвовавших в исследовании, переехала из маленького помещения в просторный офис. Вместо того чтобы распределять сотрудников по местам, руководство предоставило им выбор, где они хотят работать — в опенспейсе или в отдельном кабинете. Это дало сотрудникам чувство автономности и понимания своей роли в условиях глобальных перемен — что особенно актуально сегодня, когда компании принимают важные решения относительно того, где и как в дальнейшем будут работать. В каких аспектах этого процесса вы можете предоставить выбор сотрудникам?

Еще один пример: члены одной из команд глобальной консалтинговой компании, расположенной в Вашингтоне, округ Колумбия, решили прекратить сотрудничество с организацией, с которой они продуктивно вели успешный проект на протяжении пяти лет. Проектная команда была опустошена. Чтобы помочь им справиться с эмоциями от перехода, соруководитель консалтинговой команды предложил сотрудникам несколько вариантов долгосрочного развития, которые они могли бы реализовать в будущем. Члены команды приободрились, когда им дали возможность поучаствовать в решении собственного будущего, особенно с учетом того, что инициатива исходила от уходящего, но пользующегося доверием руководителя.

Другие организации могут попробовать привлечь больше людей к принятию определенных решений, когда особенно важный для сотрудников период подходит к концу. Когда сотрудники понимают, что сами участвуют в формировании дальнейшей стратегии, особенно когда случается что-то плохое или неожиданное, они чувствуют в себе силы двигаться вперед.

Условие 2: Связь с целью и миссией

Исследования говорят о том, что западные культуры часто более ориентированы на индивидуализм, чем на коллективизм. Глобальные изменения, вызванные пандемией COVID-19, напомнили нам, что возможность работать сообща и оставаться на связи дорогого стоит. Связь с чем-то общим — миссией, целью или путеводной звездой, — нежели сиюминутный дискомфорт, испытываемый в переходный период и во времена неопределенности, позволяет людям сосредоточиться на большем.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Хроника упадка Yahoo
Уолтер Фрек