Как не дать восходящей звезде погаснуть

Как не дать восходящей звезде погаснуть
21 июня 2021| Балаш Сатмари Дирк Дайхман Ян ван ден Энде Брейден Кинг

Если бы вас спросили, почему проекты иногда оборачиваются катастрофическими провалами, то вы вряд ли сказали бы «потому что компании слишком доверяли своим лидерам, которые в прошлом добивались больших успехов». Однако наше исследование показывает: именно самые статусные менеджеры сильнее всего рискуют провалиться. Мы выявили главные причины этого риска и предлагаем несколько советов, как можно защититься от проблем такого рода.

Такую ошибку — излишнее доверие раскрученным талантам — часто допускали в Голливуде. Вспомните, например, амбициозный вестерн «Врата рая». Он стал одним из самых ожидаемых фильмов 1981 года, ведь его снял молодой режиссер Майкл Чимино. Его предыдущий фильм — «Охотник на оленей» — взял в 1978 году несколько «Оскаров», в том числе в номинациях «Лучший фильм», «Лучший режиссер» и «Лучшая мужская роль второго плана».

Зрители ожидали от молодого автора нового шедевра — но у Чимино получилась катастрофа. Фильм шел почти четыре часа и обошелся в $44 млн, но кассовые сборы составили лишь $3,5 млн. Критикам он тоже не понравился: прошло уже 40 лет, но его по-прежнему считают одним из худших фильмов в истории. По выражению The Guardian, «сложно даже поверить» в то, насколько он плох.

Конечно, так бывает не всегда: обычно за успехом следует новый успех. Еще со времен Евангелия от Матфея люди часто отмечали: «Кто имеет, тому дано будет и приумножится». Это нередкое явление, даже в обыденной жизни. Социолог Роберт Мертон назвал его «эффектом Матфея».

В самых разных сферах, от школьного образования до фондовых бирж, эффект Матфея скорее является правилом, но иногда возникают исключения в стиле Майкла Чимино. В таких отраслях, как кинематограф или видеоигры, студии работают над отдельными проектами. Успешный проект привлекает внимание, спрос и похвалу критиков, что, в свою очередь, позволяет автору получить для следующего проекта еще больше ресурсов и кадров, и он оказывается еще лучше.

Но иногда этот принцип нарушается — и Майкл Чимино знает, как это бывает.

Эффект Матфея / история Майкла

Что, кроме везения, поможет избежать повторения истории Майкла?

Чтобы ответить на этот вопрос, мы решили изучить сферу инновационной разработки видеоигр и провели анализ социальных сетей (кто с кем работал над какими проектами). Мы выбрали этот метод потому, что обширная социальная сеть, по мнению отраслевых специалистов, свидетельствует о статусе и престиже. Звездами все восхищаются; все хотят работать с ними и учиться у них. Если вам нужно быстро найти самого влиятельного человека на конференции, это будет тот, кого окружает самая большая толпа. Сразу понятно: такой человек многое знает и умеет. Если многие хотят поработать с человеком или получить его совет, это свидетельствует о его статусе и компетентности.

Для нашего сетевого анализа мы изучили более 4,7 тыс. проектов от крупнейших разработчиков игр. Информацию мы взяли на сайте Mobygames.com — это своеобразный аналог IMDb для игровой индустрии. Мы изучали, с кем работали сотрудники в каждой компании и с кем эти люди сотрудничали раньше. Таким образом мы нашли менеджеров с самыми обширными сетями знакомств — то есть людей с самым высоким статусом.

Для каждой из 18 компаний в нашей выборке мы составили отдельную сеть лонгитюдных социальных связей. Наконец, мы изучили финальную выборку проектов на предмет того, как статус руководителя влиял на восприятие проекта критиками и потребителями.

Наше исследование показало, что график влияния статуса имеет форму подковы. До какой-то точки популярность повышает шансы на успех, помогая выбирать проекты, искать кадры и ресурсы. Но мы увидели также, что самые успешные менеджеры рискуют намного сильнее. Слишком популярные руководители могут зайти на территорию Майкла Чимино — график идет вниз, и вероятность провала растет. Успех тоже по-прежнему возможен, но все же в правой части графика катастрофы встречаются чаще, чем на более ранних этапах карьеры.

Одна из возможных причин заключается в том, что звездам легче воплощать свои идеи: их проверяют намного менее строго, а значит, чаще есть риск пропустить неудачную идею. Иногда она даже неплоха, но спрос на руководителя-звезду слишком велик, и он не может уделять достаточно времени главному проекту. Один из наших источников, CEO компании по разработке видеоигр, рассказал, что, когда он стал звездой, ему стало сложнее концентрироваться:

«Я заметил: когда мой статус вырос, моя продуктивность упала <…> и настройки моей “антенны” изменились. Я понял, что, если мне не скажут о чем-то прямо, мне будет сложнее считывать их сигналы <…> я понимаю только явные просьбы: “Мне нужна помощь”. Раньше у меня было больше времени на то, чтобы все обдумать. Но теперь я не замечаю проблем, если о них не кричат».

Как избежать катастрофы

На основе наших наблюдений и опыта, а также интервью с экспертами мы рекомендуем принять следующие меры, чтобы защитить звезд от провала:

Не отказывайтесь от формальных процедур обсуждения идеи и формирования бюджета

Звезды часто получают большой кредит доверия, что повышает риск ошибки. Чем больше при отборе проектов будет формальных критериев, тем он будет объективнее. Например, можно увеличить роль документации или письменных оценок. Кроме того, оценка будет объективнее, если комитет будет крупным и междисциплинарным. Один из его заключается в том, что чем дальше члены комитета отстоят друг от друга в структуре компании, тем сложнее любому из них быть в хороших отношениях сразу со всеми остальными, а дружба сильно влияет на процесс оценки.

Предложения проектов должны быть (частично) анонимными

Ученые уже не первый век используют систему двойной слепой коллегиальной оценки — и очень успешно. Если вы введете такую же систему в своей компании, она поможет вам избежать опасного влияния социального статуса и позволит сконцентрироваться на качестве самих предложений.

Не перехваливайте звезд

Руководителям проектов очень полезны слава и статус, которые они получают за свои первые достижения. Но если этой славы становится слишком много, то, как показало наше исследование, у нее могут возникнуть побочные эффекты. Разумное признание заслуг — это всегда полезно, пока звезды не начинают перетягивать на себя одеяло и мешать своим менее заслуженным коллегам. Например, если имя звезды связано с большим успехом, возможно, в корпоративных письмах или на собраниях стоит подчеркнуть роль не самой звезды, а всей команды, занимавшейся успешным проектом.

Не перегружайте звезд

Постарайтесь, чтобы внимание звезды было сконцентрировано на одном проекте. Если работу нельзя переложить с их плеч, предложите им поддержку — например, пусть они делегируют часть задач менее перегруженным «скрытым звездам». Наймите сотрудника, который будет защищать звезд от лишних контактов, например, секретаря: это немного старомодная, зато очень полезная мера по предотвращению перегрузки. Кроме того, перегрузку можно смягчить, если звезды сделают свои сторонние контакты более эффективными. К звездам часто обращаются за помощью и советом — но многие из этих советов касаются одинаковых, повторяющихся ситуаций. Предложите звездам изложить свои знания, чтобы другие могли поискать ответы в своеобразном FAQ перед тем, как тратить их ценное время.

Создайте среду, в которой сотрудники могут (или даже обязаны) конструктивно критиковать друг друга

Сотрудники, конечно, боятся критиковать статусных лидеров. Но есть и другая, более тонкая причина, почему лидеров так мало критикуют: сотрудникам зачастую бывает сложно увидеть недостатки в работе звезд. Создайте культуру, в которой конструктивную критику не просто терпят, а требуют, и сотрудникам придется более критически взглянуть на работу своих статусных коллег.

Что делать, если вы и есть та самая звезда? Аккуратнее выбирайте проекты. Следите, не слишком ли легко все с вами соглашаются. А главное, держите у себя в команде людей, которые не побоятся сказать вам правду: «Прости, Элвис, но эти расклешенные штаны с блестками тебе не идут».

Об авторах

Балаш Сатмари (Balazs Szatmari) — доцент в Университете Амстердама.

Дирк Дайхман (Dirk Deichmann) — доцент Роттердамской школы менеджмента Университета Эразма Роттердамского.

Ян ван ден Энде (Jan van den Ende) — профессор технологического и инновационного менеджмента и инновационного садоводства в Роттердамской школе менеджмента Университета Эразма Роттердамского.

Брейден Кинг (Brayden G King) — председатель отделения менеджмента и экологии, профессор менеджмента и теории организаций в Школе менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/874994

2021-06-21T18:42:56.694+03:00

Thu, 24 Jun 2021 15:04:24 GMT

Как не дать восходящей звезде погаснуть

Что защитит от сокрушительной неудачи после очень успешного старта

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/4s/140rf8/original-1fv9.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия