Женщины на грани гендерного равенства

Женщины на грани гендерного равенства
12 августа 2021| Коллин Аммерман Борис Гройсберг

Сегодня карьерные возможности женщин могут показаться безграничными. В США они составляют примерно половину работающих людей, имеющих высшее образование, и занимают должности фактически во всех сферах – это более 300 наименований профессий, отслеживаемых федеральным правительством. Однако женщин по-прежнему недостаточно на руководящих постах, а часто и исчезающе мало: только 8% компаний из списка Fortune 500 возглавляют женщины и менее 1% – небелые женщины.

По сути, этот гендерный дисбаланс отражает системную проблему управления персоналом. По словам руководителя высшего звена (мужчины) крупного инвестиционного банка, чем старше сотрудники, тем меньше среди них женщин. «И все же, — говорит он, — если вы посмотрите на молодых людей, только что окончивших колледж или уже успевших получить небольшой опыт работы, вы увидите более сбалансированную картину. Мы теряем очень талантливых сотрудников, и я не понимаю, почему так должно происходить в будущем».

Женщины, преодолевшие эти барьеры, прекрасно осознают их наличие. Мы опросили более 150 руководительниц компаний из различных отраслей по всему миру, и они единогласно отметили, что гендерные предубеждения и структурные недоработки по-прежнему препятствуют успеху женщин и мешают управлять кадрами на всех этапах — от найма до удержания. (См. схему «Барьеры для работающих женщин».) Они замечали особенно сильное неравенство в вопросах вознаграждения и продвижения по службе: 9 из 10 признали, что женщины, по крайней мере в некоторой степени, находятся в невыгодном положении. Примерно столько же согласились с тем, что организации должны проводить аудит управленческих процессов для выявления гендерных различий в карьерных достижениях, и более двух третей заявили, что компании в их индустрии не делают всего необходимого для привлечения и удержания женщин.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема
Женщины составляют примерно половину всех работников с высшим образованием в США, но их по-прежнему крайне мало на руководящих должностях. Например, они возглавляют лишь небольшой процент компаний из списка Fortune 500.
Основная мысль
Этот дисбаланс отражает системную проблему управления кадрами. Чтобы преодолеть его, компании должны определить повторяющиеся паттерны, которые мешают им в полной мере использовать таланты и вклад женщин.
Решение
Компании должны устранить неравенство в семи основных областях управления кадрами: привлечение кандидатов, наем сотрудников и их адаптация в компании, развитие, оценка эффективности, управление вознаграждением и продвижением по службе, удержание ценных работников.

Найм, адаптация и удержание сотрудников имеют решающее значение для любой организации, и фирмы по всему миру заявляют, что нацелены на продвижение женщин на руководящие посты. Но многие компании просто уделяют недостаточно внимания потенциалу работающих у них женщин. Например, недавно специалисты Mercer опросили более 1000 организаций из 54 стран, и хотя 81% опрошенных отметил, что важно иметь план по внедрению гендерного равенства, в действительности такой план составили только 42% компаний.

Чтобы выйти из тупика, организации должны определить, что мешает им в полной мере использовать таланты и вклад женщин, а затем, основываясь на этих выводах, провести системные изменения. Нужно устранить неравенство в семи основных областях управления кадрами: привлечение кандидатов, наем сотрудников, их адаптация, развитие, оценка эффективности, управление вознаграждением и продвижением по службе, удержание ценных работников.

В этой статье описаны часто встречающиеся барьеры, мешающие женщинам строить карьеру, и составлен план по их преодолению. Рекомендации, которые мы даем, основаны не только на наших собственных исследованиях и выводах, но и на обширной массе работ других ученых из различных областей. Полный список используемых источников можно найти на странице hbs.me/gender-gap.

ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ

Вы можете непреднамеренно отсеять квалифицированных женщин еще до того, как будет сформирован список претендентов на вакансию. Только задумайтесь: руководители часто подбирают кандидатов, полагаясь на рекомендации, полученные от своего круга контактов. Этот подход опирается на надежные источники, но обычно не способствует разнообразию, потому что люди, как правило, тянутся к тем, кто похож на них (этот принцип социологи называют гомофилией). Фрэнсис Коллинз, директор Национальных институтов здоровья США, понял, что нуждается в ином способе поиска сотрудников, чтобы разнообразить руководящий состав 27 входящих во вверенную ему структуру центров и институтов. Позже, анализируя свои действия, он отметил: «Из последних шести нанятых мною директоров пятеро были женщинами. Я не думаю, что результат оказался бы таким же, если бы мы искали сотрудников как обычно, задаваясь вопросом: “Знаем ли мы кого-нибудь подходящего?” Потребовалось приложить немало усилий, чтобы убедиться: мы не пропустили людей, которых не было в этих коротких списках, состоящих преимущественно из мужчин».

Описание должностных обязанностей также зачастую отталкивает женщин, которые могли бы откликнуться на вакансию. Например, исследования показали, что женщины менее склонны претендовать на работу, если в требованиях к идеальному кандидату фигурируют традиционно мужские черты. Анализ, проведенный двумя ведущими канадскими сайтами по трудоустройству, выявил, что объявления о поиске сотрудников в областях, где преобладают мужчины, содержат перечисление стереотипных мужских качеств (таких, как сила и соревновательный дух), а в сферах, где больше женщин, в описаниях вакансий упоминают стереотипно женские характеристики (например, умение поддерживать и сопереживать). Из-за гендерной окрашенности требований женщины не откликаются на «мужские» вакансии, даже если считают, что обладают необходимыми навыками.

Другие исследователи выяснили, что нечеткие описания должностных обязанностей также отпугивают квалифицированных женщин, в то время как ясные требования способствуют женским откликам, не влияя при этом на интерес мужчин к вакансии. Кроме того, женщины реже претендуют на позицию, когда ожидания от идеального кандидата чересчур высоки. Это легко исправить, если избегать прилагательных в превосходной степени — например, вместо «максимально продвинутого уровня программирования» можно указать просто «навыки программирования». А пункты, которые «будут плюсом», но не являются основными, стоит вообще вычеркнуть.

НАЕМ СОТРУДНИКОВ

Когда дело доходит до рассмотрения откликов на вакансию, гендерные предрассудки могут повлиять на отбор кандидатов. Все начинается с просмотра резюме. Например, исследования показали, что претендентов, резюме которых указывают на их принадлежность к исторически дискриминируемым группам, реже приглашают на собеседования. Выявление таких закономерностей — важный первый шаг к беспристрастной оценке кандидатов.

Почему же резюме женщин с аналогичной или более высокой, чем у мужчин, квалификацией могут проигнорировать? Такого рода дискриминация часто непреднамеренна и имеет различные причины. Во-первых, руководители могут подходить к оценке мужчин и женщин с разными мерилами. Например, когда участников исследования попросили сравнить двух претендентов на должность начальника полиции (традиционно этот пост занимали мужчины), они склонялись к кандидату-мужчине, а затем фактически пересмотрели критерии отбора в его пользу. Руководители также могут предъявлять к женщинам более высокие требования: в одном исследовании выяснилось, что женщины-экономисты реже, чем их коллеги-мужчины, получают признание за публикации в соавторстве и поэтому медленнее продвигаются по службе.

Кроме того, когда менеджеры считают, что в определенных сферах женщины в целом менее талантливы, чем мужчины, они склонны игнорировать претендентов женского пола, независимо от того, какая квалификация отражена в их резюме. Начальники также могут быть предвзяты по отношению к женщинам детородного возраста или имеющим детей; потенциальные работодатели реже перезванивают матерям, даже если их резюме такие же, как у мужчин или бездетных женщин.

Один из способов решить эти проблемы — включить в группу сотрудников, отбирающих резюме и проводящих интервью, представителей обоих полов. Одна небелая женщина рассказала нам, что из-за особенностей собственной самоидентификации проявляет особую осознанность при оценке соискателей. «Когда передо мною выборка претендентов, из которой мы формируем список кандидатов, — объяснила она, — я смотрю на нее совершенно не так, как другие». По признанию руководителя международной компании из сферы здравоохранения, пытавшейся сбалансировать гендерный состав сотрудников, разнообразие в рядах интервьюеров на собеседовании подает соискателем важный знак. «Женщины хотели у нас работать, — сказал он, — потому что видели: среди тех, кто их собеседует, много женщин; так создается репутация хорошего и честного работодателя».

Также важно внедрить официальную процедуру, которая сфокусирует внимание людей, производящих отбор, на характеристиках, связанных именно с работой. Чем менее четко интервьюеры представляют себе, как оценивать кандидатов, тем больше вероятность того, что они будут рассматривать потенциальных сотрудников через призму гендерных (и иных) стереотипов.
Выяснилось также, что во время слепых прослушиваний и при просмотре анонимных резюме отсутствие информации о гендерной принадлежности кандидатов увеличивает количество женщин, переходящих на следующую стадию собеседования. Конечно, когда соискатели начинают встречаться с интервьюерами, в определенный момент уже невозможно исключить гендер из уравнения. Тем не менее можно минимизировать его влияние, введя формальные критерии оценки. После того, как глава крупной ИТ-компании внедрил в собеседования этап, на котором в одинаковой мере оценивались технические навыки, лидерские качества и соответствие ценностям организации, фирма стала нанимать больше женщин.

АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ

Вы нашли, оценили и приняли на работу кандидата, так что теперь у вас есть новая сотрудница. Но добьется ли она успеха?

Если ее наняли для галочки, то, скорее всего, нет. Если женщина не вписывается в коллектив, она не сможет построить отношений с коллегами и воспользоваться связями с ними. Вот что сказал один из опрошенных нами: «Нанимая небелых женщин с отличными профессиональными навыками, совет директоров или высшее руководство зачастую не проявляет достаточно деликатности и не поддерживает их во время адаптации и вхождения в должность. По-моему, действовать так довольно рискованно».

Вот показательный пример из инвестиционно-банковской отрасли. Исследования выявили, что «звездным» биржевым аналитикам женского пола сложно наладить с коллегами отношения, имеющие решающее значение для успешной работы, так как мужчины просто не хотят проводить с ними время. Это порочный круг: в подобных ситуациях обособленность женщины воспринимается как доказательство того, что она не подходит команде или компании.

Сделки и решения нередко обсуждаются, если не утверждаются, вне офиса, часто в среде, считающейся мужской, — например, во время спортивных мероприятий. Взаимодействие с коллегами в этих условиях сочетает в себе работу и отдых, вызывая ощущение связи, которое может привести к более глубокому доверию, сотрудничеству и взаимной поддержке в профессиональной сфере. Женщины, занимающие руководящие должности, рассказывали нам, что им советовали увлечься гольфом, чтобы не оставаться в стороне от реальной структуры власти. В последнее время также появились сообщения о негативной реакции на #MeToo: мужчины отказываются от взаимодействия с коллегами женского пола из-за беспокойства или злости, вызванной влиянием движения на рабочую обстановку.

Но есть и хорошие новости: исследования демонстрируют, что когда компании находят подходы к совместной работе — например, открывают программы перекрестного обучения или собирают самоуправляемые команды, каждый член которых специалист в свой области, — процент женщин в руководстве растет. (Однако для белых женщин этот эффект сильнее, чем для цветных.) Между тем, исследования межрасового взаимодействия показали, что белые руководители, курирующие темнокожих подчиненных, могут играть решающую роль в противодействии предвзятому отношению к своим протеже, а это критически важно для темнокожих женщин, сталкивающихся с многочисленными препятствиями. Создание благоприятных условий для того, чтобы люди строили здоровые рабочие отношения, может способствовать включению женщин в рабочие коллективы.

РАЗВИТИЕ СОТРУДНИКОВ

Чтобы продвигаться по карьерной лестнице, нужно брать на себя сложные задачи, а они зачастую более доступны белым мужчинам. В научной среде женщин реже, чем мужчин, приглашают читать лекции — а такие приглашения серьезно улучшают резюме. Исследование, проведенное в фармацевтической компании, показало, что руководители чаще поручают трудные проекты мужчинам, даже когда учитывают возраст работников, образование, время нахождения в должности, эффективность и амбиции. Другое исследование, охватившее различные отрасли, также продемонстрировало, что сложные задания непропорционально часто достаются мужчинам, несмотря на то, женщины в равной степени выражают желание их выполнять. Причина такого неравенства — убежденность руководителей в том, что женщин следует ограждать от непростой работы.

Когда женщины и мужчины не имеют равных возможностей для роста, задания распределяются по гендерному признаку, а проекты и должности с более низким статусом рассматриваются как подходящие сотрудникам женского пола. Даже в рамках одной должности происходит «сегрегация задач», и от женщин ожидают выполнения менее благодарной работы. Женщин также чаще просят бесплатно брать на себя обязанности, которые не повышают их статуса и не способствуют развитию, — этакую «домашнюю работу по офису», которая не отразится в резюме. Более того, когда женщины отказываются от нее, это воспринимается негативно.

Сотрудницы, выросшие до руководителей, как правило, имели наставников и кураторов в начале карьерного пути. У них были союзники среди лидеров, сыгравшие определяющую роль: поручавшие им серьезные задачи, приглашавшие на совещания высокого уровня и вносившие их имена в списки на повышение. «Самые важные решения, касающиеся вашей карьеры, обычно принимаются без вашего участия», — отметил один из руководителей, с которым мы разговаривали. И все же даже женщины, которых начальство считает перспективными, скорее всего, имеют такое покровительство в среднем реже, чем их коллеги-мужчины, а цветные женщины — еще реже. Руководству необходимо поддерживать сотрудниц на их карьерном пути, а мужчинам — помогать не только тем, кто похож на них самих.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

Регулярные замеры эффективности труда определяют профессиональный путь большинства сотрудников. Хотя этот процесс обычно подчиняется определенным правилам (в том, что касается оцениваемых аспектов, встреч по результатам работы, анализируемого периода), в конечном счете руководители сами решают, как применять критерии оценки. В итоге их взгляд на то, как должны действовать — или действуют — женщины, оказывает огромное влияние на результат. Кроме того, ассесмент во многом основан на общепринятом представлении об успехе. Оно может быть не связано с факторами, приносящими пользу компании, и исходить из стандартов, которые поощряют гипертрофированное проявление маскулинности, в том числе доминирование, агрессию и повышенное стремление к конкуренции. Когда такие качества одобряются, высокая производительность смешивается с борьбой за власть и статус, что зачастую контрпродуктивно, если процессы ориентированы на командную работу.

Более того, женщины страдают от эффекта «двойного послания». Архетипичные лидерские качества, такие как авторитарность, решительность и прямота, обычно считываются как мужские, и женщины, демонстрирующие их, нарушают гендерные ожидания: их часто характеризуют как излишне темпераментных и трудных в работе. Но когда женщины действуют согласно традиционным гендерным нормам, показывая теплоту и сфокусированность на общем деле, их часто считают менее способными и трудолюбивыми. Многие из руководителей, с которыми мы разговаривали, полагают, что отношение коллег может как способствовать, так и препятствовать карьере женщин. Вот что сказал один из опрошенных: «Я не понимал, что расположенность других людей — важный и не поддающийся количественному измерению фактор, который в некоторых случаях значит гораздо больше, чем эффективность… Если вы женщина и вас не любят в коллективе — это вас просто убьет».

Кроме того, представительниц прекрасного пола часто оценивают более строго, и им приходится работать больше, чтобы быть наравне с мужчинами. Исследование, проведенное в юридической фирме, высветило этот феномен: хотя мужчины и женщины-юристы получили одинаковые положительные отзывы во время ассесмента, мужчин в итоге оценивали выше. Двойные стандарты также распространены в отношении стилей работы — если женщина берет время на обдумывание проблемы, ее могут счесть недостаточно быстрой, в то время как коллега-мужчина, который ведет себя так же, будет казаться вдумчивым и обстоятельным. Даже если руководители оценивают подчиненных непредвзято, из-за дискриминации, проявлявшейся ранее, женщины наверняка уже стали работать хуже, чем могли бы. Например, исследование результатов труда биржевых брокеров в двух крупных фирмах выявило, что у женщин показатели продаж ниже из-за того, что им систематически выдавали менее перспективных клиентов.

Компании могут бороться с предвзятостью при оценке эффективности, стараясь обращать внимание на характеристики, которые можно объективно измерить. Недавние исследования продемонстрировали, что женщины менее склонны подчеркивать собственные достижения, чем мужчины, добившиеся схожих результатов. Это означает, что в рейтинге, основанном на отзывах сотрудников о самих себе, мужчины займут первые места. Есть еще одна проблема: исследователи, изучавшие компании в сфере технологий и профессиональных услуг, обнаружили, что обратная связь, предоставляемая женщинам, в меньшей степени связана с их бизнес-показателями, чем отзывы, получаемые мужчинами, — и неважно, содержат эти комментарии похвалу или конструктивную критику. Подобное отсутствие конкретики означает, что у женщин меньше ясности о том, что именно способствует высоким результатам, и меньше понимания, как действовать для продвижения вперед. Отзывы, которые получают женщины, могут даже не полностью отражать действительность: одно исследование показало, что менеджеры, оценивающие персонал, менее откровенно сообщают женщинам, насколько хорошо те выполняют свою работу.

РЕШЕНИЯ О КОМПЕНСАЦИИ И ПОВЫШЕНИИ

Гендерное неравенство в оплате труда часто проявляется еще до того, как сотрудника принимают на работу. Когда условия и параметры определения оклада расплывчаты, женщины неизменно получают более низкую стартовую зарплату, чем мужчины, даже если исключается влияние других важных факторов. Однако когда женщины знают, что предложение обсуждаемо, они торгуются так же часто, как мужчины.

Компании могут выровнять ситуацию, выложив карты на стол. Одна онлайн-платформа для поиска инженеров полностью устранила гендерный разрыв в заработной плате новых сотрудников, просто указав средний оклад для каждой должности. До этого женщины претендовали на более низкий годовой доход, чем мужчины, — их ожидания были в среднем на $4 тыс. ниже. Когда кандидатам представили усредненные данные, запросы выровнялись.

Продвижение по службе — еще одна проблемная область. Многие организации призывают сотрудников (или даже требуют от них) предлагать свои кандидатуры на внутренние вакансии, однако из-за давления социальных норм женщины могут оказаться в невыгодном положении. Поскольку женские амбиции, в отличие от мужских, часто воспринимаются негативно, сотрудницы зачастую неохотно выдвигают себя. Что еще важнее для менеджеров, при самовыдвижении лучшими претендентами кажутся наиболее активные люди, и это может помешать реально оценить квалификацию этих кандидатов или рассмотреть потенциал других. Одна из руководительниц, с которой мы беседовали, считает, что если по умолчанию отдавать предпочтение людям, которые с удовольствием рассказывают о собственных успехах, то в результате просто узнаешь, что эти сотрудники думают о себе. Вместо этого, по ее словам, стоит собирать «информацию и объективные факты о том, хорошо ли человек выполняет свою работу».

УДЕРЖАНИЕ ЦЕННЫХ СОТРУДНИКОВ

«Нам несложно привлекать женщин в компанию, — сообщила несколько лет назад глава женской программы одной крупной организации. — Но удерживать их трудно».

Каковы же причины текучести женских кадров? Когда с женщинами на работе обращаются несправедливо, они вряд ли задержатся в компании. Главная проблема сотрудниц — отсутствие роста или ощущение, что они не могут развиваться. Одно исследование продемонстрировало, что женщины как в государственном, так и в частном секторе, в значительно меньшей степени, чем мужчины, удовлетворены возможностями продвижения по службе, и это приводит к более высокому проценту увольнений. Но исследования в областях, где принято либо подниматься по карьерной лестнице, либо уходить, таких как консалтинг и юриспруденция, показали, что женщины на начальных позициях увольняются с меньшей вероятностью, если на вышестоящих должностях есть другие женщины; их присутствие в высших эшелонах власти наглядно демонстрирует возможность продвижения.

Когда все больше женщин занимает руководящие посты, уровень харассмента — еще одна причина ухода женщин — также снижается. Организации, в которых распространены сексуальные домогательства, как правило, оправдывают или игнорируют неприемлемое поведение высокопоставленных лиц и «звездных» сотрудников, ставя благополучие женщин ниже, чем комфорт ключевых кадров. Такое отношение ощущают не только непосредственные жертвы, но и остальные работники, которые могут сделать вывод и о собственной ценности для компании.

Многие женщины увольняются, заметив, что «расплачиваются за материнство»: они имеют недостаточно перспектив и получают меньше, чем бездетные женщины или мужчины (даже те, у которых есть дети), так как считается, что матери менее настроены на работу. Одна из опрошенных нами сотрудниц рассказала, как это явление повредило ее карьере. «Как только я сообщила о беременности, — сказала она, — мою команду реструктурировали, а двоих из троих подчиненных повысили до моего уровня. Меня перевели из большой команды, где было 30 сотрудников, в маленькую, состоящую из шести человек. Фактически меня понизили».

Стигматизация гибкого графика и других мер совмещения офисной и личной жизни также способна помешать женщинам строить карьеру, даже если им удается удержаться на работе. В организациях, где ценится бесконечная преданность делу, а лучшими сотрудниками считаются те, кто круглосуточно отвечает на письма и делает больше, чем нужно, стремление к балансу между работой и семьей влечет за собой профессиональные издержки. Женщины, которые трудятся по гибкому графику, как правило, считаются менее мотивированными и вовлеченными, чем те, кто работает полный день, — даже если все показывают одинаковые результаты. Широкое распространение удаленки в эпоху COVID-19, возможно, смягчит стигматизацию дистанционного труда и свободного графика, но только если компании сознательно изменят свою культуру. В противном случае возникнет двухуровневая система, в которой сотрудники, решившие работать из дома после пандемии, будут иметь более низкий статус.

СОКРАЩЕНИЕ ГЕНДЕРНОГО РАЗРЫВА должно быть осознанным и непрерывным. Измерение таких факторов, как текучесть кадров, количество нанятых женщин, вознаграждение и продвижение по службе, имеет ключевое значение, и всем руководителям необходимо постоянно учиться и анализировать ситуацию. Изменения зависят от людей, а не от установленных правил. Внедрять нужные инструменты и стандарты чрезвычайно важно, но если руководство не будет вкладываться в мониторинг результатов и нести за них ответственность, даже самые передовые практики не помогут добиться желаемого уровня гендерного равенства.

К счастью, необязательно быть генеральным директором, чтобы что-то изменить. Если вы примете меры для выявления и устранения предвзятости там, где можете, вы станете агентом перемен в своей команде вне зависимости от ее размера. (См. схему «Установление гендерного равенства в организации».) Все мы — мужчины и женщины, руководители высшего уровня и менеджеры среднего звена — заинтересованы в том, чтобы содействовать установлению равенства на рабочем месте. Как начальник вы можете дать женщинам возможность достигать того, что им действительно по плечу, и это будет способствовать развитию не только их, но и вашей карьеры. Слишком долго компании просто смотрели, как женщины одна за другой пробивают стеклянный потолок, и не пытались помочь им и запустить борьбу с гендерным перекосом в руководящем составе. Системный подход позволит, наконец, разрушить барьеры, которые мешают расти и развиваться как женщинам, так и вашей компании.

Об авторах

КОЛЛИН АММЕРМАН (Colleen Ammerman) — директор Программы гендерного равенства Гарвардской школы бизнеса.

БОРИС ГРОЙСБЕРГ (Boris Groysberg) — профессор делового администрирования Гарвардской школы бизнеса, сотрудник Программы гендерного равенства. Они соавторы книги «Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work» (Harvard Business Review Press, 2021), на основе которой написана эта статья.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/880116

2021-08-12T11:09:03.000+03:00

Thu, 12 Aug 2021 08:18:44 GMT

Женщины на грани гендерного равенства

Почему женщин по-прежнему мало среди руководителей и как это изменить

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/5u/14vu1c/original-1gzi.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия