Что делать, если в вашей компании работают цифровые кочевники

Что делать, если в вашей компании работают цифровые кочевники
3 августа 2021| Майлз Эверсон Стив Кинг Кэролин Окелс

За время, прошедшее с начала пандемии COVID-19, самой сильной тенденцией, сказавшейся на деятельности компаний, стал резкий и быстрый переход к удаленной работе. И это было особенно на руку одной растущей категории работников — так называемым цифровым кочевникам. Эти люди не привязывают себя к конкретной локации и полагаются на технологии, которые позволяют им путешествовать и работать из любой точки мира, подключенной к интернету.

В отличие от тех, кто работает удаленно, как правило, из одной точки или курсирует между своим домом, местом отдыха и домом ближайших родственников, цифровые кочевники путешествуют и исследуют мир «без отрыва от производства». Их можно встретить, например, в автофургоне, мчащемся по пустыне на юго-западе, в квартире в Сантьяго, Чил, или в домике в Монтане.

За последние три года Emergent Research and MBO Partners провели большое совместное исследование, посвященное цифровым кочевникам. Мы обнаружили, что число американцев, причисляющих себя к данной категории, выросло с 7,3 млн в 2019 году до 10,9 млн в 2020-м, то есть на 49%. Состав группы тоже изменился. Раньше в рядах цифровых кочевников доминировали независимые работники: фрилансеры, независимые подрядчики и самозанятые. Однако в 2020 году число цифровых кочевников выросло за счет сотрудников, оформленных в компании традиционным способом. Многие сотрудники, не привязанные к своим офисам, решили отправиться в путь. Фактически количество цифровых кочевников, работающих на традиционных основаниях, выросло с 3,2 млн в 2019 году до 6,3 млн в 2020-м, то есть на 96%. И эта категория работников составляет большинство среди тех, кто выбирает для себя этот новый способ организации своей трудовой жизни.

Также наше исследование показало, что в среднем цифровые кочевники хорошо образованы, высококвалифицированны и технологически подкованы. Поскольку в работе они полагаются в основном на цифровые инструменты и интернет, неудивительно, что большинство из них занимают востребованные позиции, так или иначе связанные с технологиями. Среди самых популярных сфер занятости можно отметить программирование и ИТ, веб-дизайн, творческие области, инженерию, а также цифровой и традиционный маркетинг. Цифровые кочевники особенно высоко оценивают свой уровень удовлетворенности работой (90%) и доходом (76%), обладают более продвинутыми рабочими и техническими навыками и имеют бóльшую склонность к непрерывному обучению, чем другие сотрудники.

Несмотря на то что и без того немалое число таких работников продолжает расти, немногие организации успели разработать для них официальные программы и правила работы. Цифровые кочевники в прямом и переносном смысле отключены от системы. В большинстве случаев они либо вырабатывают некоторые договоренности со своими прямыми начальниками, либо отправляются кочевать под негласным девизом «не спрашивай, не говори», либо уезжают в путешествие вообще без ведома своей организации.

Однако старых подходов уже недостаточно. Присутствие цифровых кочевников в платежной ведомости может подвергать компании различным нормативным и юридическим рискам. Кочевники практикуют одну из форм «геоарбитража»: они часто ездят по районам с низкой стоимостью жизни, а получают при этом зарплату, характерную для регионов с высокой стоимостью жизни, в которых располагаются их компании. Законы и нормы, применимые к деятельности человека, обычно основаны на юрисдикции, в рамках которой эта деятельность осуществляется, даже если сам работодатель находится где-то в другом месте. В результате цифровые кочевники могут ненароком создать новое «постоянное представительство» в штате или области, где они работают. Это создает и для работодателя, и для сотрудника необходимость соблюдать налоговые, регуляторные и законодательные нормы новой юрисдикции. К тому же поскольку многие цифровые кочевники путешествуют без ведома своей компании, работодатели могут нарушать трудовое законодательство, даже не подозревая об этом.

Руководители компаний и корпоративные юристы начинают осознавать эти риски и пытаться управлять ими. Одни используют метод кнута, заставляя сотрудников, работающих удаленно, возвращаться обратно в офис. Генеральный директор Morgan Stanley Джеймс Горман недавно сказал: «Если вы хотите, чтобы вам платили по нью-йоркской ставке, вы должны работать в Нью-Йорке. Никаких больше “Живу в Колорадо, работаю на нью-йоркскую компанию и получаю зарплату, как будто живу в Нью-Йорке”. Простите, но так не работает». Другие прибегают к прянику, в том числе вводят такие варианты трудоустройства, которые не ограничивают место нахождения сотрудника, но включают в себя важные гарантии для компании.

Специалисты юридической фирмы Littler, работающей в области трудового законодательства, выпустили отчет под названием «Что делать с глобальными кочевниками эпохи COVID и другими странствующими сотрудниками, работающими удаленно из-за границы по личным причинам», где они рассматривают как риски, связанные с цифровым кочевничеством, так и возможные программы и правила, которые помогут их снизить. Программы и правила будут различаться в зависимости от отрасли и организации, однако в любом случае в первую очередь нужно определить цифровых кочевников у себя в компании и выяснить, где они сейчас находятся и куда направляются. Затем необходимо составить договор, определяющий условия соглашения. В нем должно быть прописано, что кочевник — это надомный работник, чье место работы находится и будет оставаться в том же регионе, где компания в настоящее время осуществляет свою деятельность. Другие условия, такие как ограничение количества времени, которое кочевники могут проводить в каком-либо месте, и перечисление «бесполетных зон» — то есть мест, где кочевник не может находиться в связи с необходимостью соблюдать установленные правила и регулирующие требования, — могут значительно снизить риск того, что кочевник нарушит нормы местного налогового и трудового законодательства.

Однако подход к решению этих проблем не должен носить исключительно оборонительный характер. Силы, которые подталкивают людей к кочевому образу жизни, в ближайшее время не иссякнут. Хорошо образованные и подкованные в цифровых технологиях цифровые кочевники работают в областях, где нехватка кадров — обычное явление, а привлечение сотрудников — всегда актуальная проблема. Успешная коммуникация с этими сотрудниками, управление и удержание их будет ключевым компонентом кадровой стратегии. Последовательные, четкие программы для взаимодействия с цифровыми кочевниками упростят наем востребованных специалистов, а также помогут вовлечь, наградить и удержать действующих сотрудников компании, мечтающих о путешествиях. Эти программы могут включать и правила найма кочевников-фрилансеров, которые все же реже создают юридические проблемы, поскольку не работают по традиционному трудовому договору.

Тенденция к цифровому кочевничеству привлекла большое внимание СМИ и обеспечила широкое распространение этой идеи в социальных сетях. Блоги, видео и Instagram-страницы превратились в зрелищный вид спорта, вдохновленный фотографиями и сторис счастливых кочевников, путешествующих (часто с собаками) по красивым и ярким в культурном отношении местам. В результате многим сотрудникам тоже захотелось стать кочевниками. Когда мы спросили взрослых американцев, не являющихся цифровыми кочевниками, планируют ли они стать таковыми в ближайшие два или три года, 19 млн человек ответили утвердительно, а еще 45 млн сказали, что подумают.

Конечно, люди не всегда делают, что обещают, особенно когда это связано с изменением условий жизни для них лично и для их близких. Скорее всего, большинство респондентов так и не станут кочевниками. Однако наши данные говорят о наличии повышенного интереса к возможности работы без привязки к конкретной локации, а значит, число цифровых кочевников продолжит расти. Даже работая над возвращением в офисы, компании должны учитывать потребности и цели людей, стремящихся к свободе передвижения.

Об авторах

Майлз Эверсон (Miles Everson) — CEO MBO Partners, платформы, помогающей корпоративным и индивидуальным предпринимателям легко и согласованно работать вместе.

Стив Кинг (Steve King) — партнер аналитической и консалтинговой компании Emergent Research, специализирующейся на методиках работы будущего.

Кэролин Окелс (Carolyn Ockels) — управляющий партнер аналитической и консалтинговой компании Emergent Research, специализирующейся на методиках работы будущего.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/880685

2021-08-03T17:58:39.420+03:00

Tue, 03 Aug 2021 14:58:39 GMT

Что делать, если в вашей компании работают цифровые кочевники

Почему бизнесу нужно четкие правила для сотрудников, перемещающихся по миру

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/5z/12crb2/original-1dph.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия