Как вернуть в строй ценных специалистов | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Как вернуть в строй ценных специалистов

Кэрол Фишман Коэн
Как вернуть в строй ценных специалистов
Alex Eben Meyer

Последние несколько лет Amazon в виде эксперимента нанимает специалистов среднего звена, которые на какое-то время прерывали свою трудовую деятельность. Как и большая часть других компаний, онлайн-ритейлер начал с пилотных групп из нескольких десятков человек. Но в июне 2021 года Amazon неожиданно объявила, что намерена вернуть на работу сразу 1000 сотрудников. Такого охвата не предполагает ни одна другая программа найма в компании. Каждый участник под присмотром наставника пройдет обучение в течение 16 недель, по окончании которого сможет попасть в штат. «Мы сформировали особую команду, отбирающую профессионалов, возобновляющих карьеру», — сообщил Алекс Муни, руководитель программы разнообразия привлекаемых талантов. Вместо того, чтобы скептически относиться к пробелам в резюме или устаревшим навыкам, рекрутеры Amazon теперь должны сосредоточиться на потенциале каждого кандидата.

Несмотря на беспрецедентный масштаб инициативы, программы возврата сотрудников для рынка труда не новы: они возникли почти 20 лет назад. Я имею с ними дело почти все это время, начиная с возобновления собственной карьеры в должности финансового аналитика в инвестфирме после 11-летнего перерыва на воспитание детей (мой кейс даже изучался в Гарвардской школе бизнеса). В 2007 году я написала книгу о возврате к работе, с 2012-го — публикую статьи на эту тему в HBR. Моя компания проводит обучение и конференции по перезапуску карьеры: мы можем влиять на содержимое программ и наблюдать их динамику, подмечая самые эффективные элементы.

Вызванная пандемией рецессия обострила потребность в инициативах такого плана. Кризис ударил по экономике весьма неравномерно: в то время как множество компаний закрывалось или сокращало штат, технологии, финансы, электронная коммерция и другие сегменты демонстрировали рекордный рост, создавая спрос на определенные навыки. При всем этом, начиная с февраля 2020 года, согласно исследованию Национального женского правового центра, с рынка труда в США полностью ушло примерно 1,79 млн женщин и 1,75 млн мужчин — преимущественно ради заботы о членах семьи в условиях недоступности школ и иных структур поддержки. Можно ожидать, что все эти люди снова будут работать, как прежде, однако никто не знает, когда это произойдет.

Программы перезапуска карьеры были значимым способом найма профессионалов еще до вызванных пандемией потрясений. По данным исследования ManpowerGroup, миллениалы (57% мужчин и 74% женщин) хотели бы прервать карьеру в будущем ради заботы о детях, стариках или работающем партнере — у предыдущих поколений эта доля была намного меньше. Программы, возвращающие людей на работу, не только открывают новый источник талантов, но и посылают сотрудникам (в том числе решившим просто сделать паузу в карьере) на всех жизненных этапах мощный сигнал: компания понимает, что трудовой путь не всегда прямой и что человек порой вынужден сходить с него по личным обстоятельствам.

Ниже я кратко расскажу о развитии таких программ, перечислю их современные типы и опишу приемы, помогающие и их участникам, и компаниям достичь общей цели, — увеличить число профессионалов, успешно вернувшихся к работе после перерыва.

Ложный стереотип

Возвращающиеся специалисты, как правило, имеют образование, опыт и мастерство и находятся на сравнительно стабильном этапе жизни. Предыдущая занятость научила их взаимодействию с разными людьми, они соблюдают дедлайны и могут работать в стрессовых условиях.

Этих сотрудников не придется обучать базовым умениям, отсутствующим у новичков. Они имеют доступ к недорогим и часто бесплатным решениям для обновления или приобретения навыков (онлайн-курсам, программам сертификации или аттестации) и могут даже получить ученую степень. Большая часть возвращающихся — женщины: это клад для компаний, стремящихся к гендерному разнообразию.

Сегодня все эти качества «возвращенцев» кажутся очевидными, но на протяжении десятилетий к возобновлению карьеры относились весьма скептически. Считалось, что надолго покинувший рабочее место неизбежно теряет навыки и энтузиазм. Но в начале XXI века финансовый сектор, где традиционно доминировали мужчины, осознал свою серьезную (и теперь уже банальную) проблему: повышение по карьерной лестнице и отток с рынка труда у женщин шли параллельно, в итоге на высших ступенях руководства их почти не оставалось. Уолл-стрит — начиная с Lehman Brothers и UBS в 2005—2006 годах — озаботилась этой проблемой. В 2008 году Goldman Sachs и производитель потребительских пищевых продуктов Sara Lee предложили первые корпоративные «стажировки для возвращающихся сотрудников». Инициативу Sara Lee возглавила ее легендарная гендиректор Бренда Барнс (отошла от дел в 2010 году, умерла в 2017-м), сама прерывавшая карьеру на взлете.

Эти первые программы открыли компаниям глаза на ложность их предубеждения против возобновляющих карьеру сотрудников. Уход с рынка труда вовсе не лишал людей желания работать. Многие мечтали вернуться к своим оплачиваемым обязанностям.

Зачастую им мешала, скорее, низкая самооценка: долгое отсутствие в рабочей среде не дает человеку впоследствии адекватно воспринимать себя в культуре, где профессиональная самоидентификация — едва ли не самая главная.

Это один из важных аспектов, отличающих перезапуск карьеры от обычного поиска вакансий: помимо прочего, возвращающимся приходится заново обретать уверенность в своих силах, обновлять деловые связи, разбираться в своих желаниях, получать дополнительные или новые навыки.

За последние пять лет острота проблем поиска талантов и обеспечения разнообразия штата привела к росту числа компаний, предлагающих сотрудникам вернуться в строй в рамках специальных программ. Уже примерно треть компаний из списка Fortune 50 внедрили их у себя. Запущенная в 2015 году Обществом женщин-инженеров и моей компанией инициатива STEM Reentry Task Force помогла 34 ведущим работодателям США организовать собственные программы и продолжает обучать их руководителей.

Основная причина для привлечения этого кадрового резерва — потребность в STEM-талантах и интерес к увеличению числа женщин в технологической сфере. Активно проводят программы Facebook, IBM, Oracle, Apple и прочие техногиганты. Понятно, почему в возвращающихся заинтересован крупный бизнес: ему особенно нужны новые таланты. Из списка Fortune 500 программы внедрили менее 10%; в госсекторе они только начинают появляться, и потенциал их развития огромен.

Структура программы

Масштабы и форматы этих инициатив весьма разнообразны. Задача компании — решить, какие направления бизнеса будут задействованы, определить количество участников и менеджеров, выбрать продолжительность, сезонность программ и офисы, в которых будут реализованы мероприятия. Большинство программ подпадают под одну из двух основных категорий — стажировки и прямой наем.

Стажировки. Профессионалов приглашают, как правило, группами, примерно как студентов на летнюю практику. Обычно собирается от 5 до 25 человек, хотя некоторые фирмы в последнее время увеличили число участников (либо стали проводить стажировки чаще). Программа может длиться от 8 недель до 9 месяцев, чаще всего 12, 16 недель или 24 недели. Летом их проводят редко, чтобы они не мешали организовывать студенческие практики, помогать персоналу с детьми и планировать отпуска. Некоторые компании непрерывно реализуют подобные программы найма: к ним можно присоединиться в разное время в составе разных групп. В таком формате люди чаще всего участвуют в программе онлайн в собственном ритме, иногда проводятся встречи с получившими работу в фирме выпускниками.

Для стажеров организуются адаптированные под них мероприятия, которые помогают включиться в процесс и выбрать нужное направление программы, развить профессиональные и технические навыки, познакомиться с высшим руководством. Для дополнительной поддержки к каждому «возвращенцу» обычно прикрепляют наставника и напарника. Компании почти всегда организуют стажировки в одном из двух форматов.

Проектный. Во время первых стажировок возвращающиеся к работе сотрудники должны реализовать краткосрочный проект, причем компании предстояло оценить качество работы каждого человека. Самым эффективным предлагали трудоустройство. Но реализуя такой формат, фирмы столкнулись с проблемой: в штате не всегда были подходящие победителям вакансии, и отличные кандидаты оставались без мест.

Ролевой. Чтобы решить эту проблему, некоторые компании начали подбирать участников под конкретные вакансии, которые только появились или откроются в ближайшем будущем: так стало проще трудоустраивать лучших.

Оплата стажировок тесно связана с тем, занимает ли участник определенную должность или отвечает за конкретный проект. Расчет может производиться за каждую выполненную задачу, на почасовой основе или в виде стипендии. Зарекомендовавший себя прием: выберите сумму ниже среднего значения из диапазона недельных зарплат для выполняемой участником роли и умножьте на количество недель в программе. Если по итогам программы участник перейдет в штат, оплату можно скорректировать по стандартным для работодателя критериям: уровню образования, стажу, региону и т. д. Так вы сможете при необходимости немного повысить человеку оклад.

Что отличает лучшие стажировки такого типа? Прежде всего, готовность к найму. Они показывают, что участники — не студенты-практиканты, которым никто не гарантирует трудоустройство. Наоборот, компания исходит из того, что все успешные претенденты получат в итоге постоянную работу. Благодаря этому рекрутеры, менеджеры, коллеги относятся к подбору, введению в курс дела и включению в коллектив участников программы и новичков одинаково. Боссы и команда вкладывают свое время и силы в развитие возобновляющих свою карьеру сотрудников с большей охотой, чем это принято в отношении подрядчиков или временных работников. В итоге постоянное место занятости получают в среднем более 80% кандидатов.

Прямой наем. Менее распространенный тип программ, позволяющий нанимать их участников на полный день сразу же, не дожидаясь итогов. Адаптируя сотрудника к работе, компания проводит коучинг и онлайн-обучение, организует наставничество. Например, в рамках программы Oracle Career Relaunch участники включаются в штат, начинают трудиться в коллективе и параллельно проходят 12-недельную программу адаптации.

Dell Career ReStart сразу запускалась в 2018 году как программа прямого найма, а инициативы Ford Re-Entry, Boeing Return Flight и P&G STEM ReLaunch начинались как стажировки и продолжились как программы прямого найма в связи с большим успехом первых групп (или успешным опытом других корпораций). Когда перерывы в карьере станут восприниматься как норма, а компании без лишнего недоверия будут предлагать постоянную занятость людям с пробелами в резюме, многие компании наверняка начнут переходить на модель прямого найма (или сразу внедрять ее).

Для участия в стажировке или программе прямого найма человек чаще всего должен иметь перерыв в карьере не менее двух лет и предыдущий стаж работы не менее трех (впрочем, некоторые компании требуют пять, семь и более лет опыта). Ford Re-Entry и программа Amazon допускают участие занятых неполный день или на позициях ниже квалификации. Oracle, Amazon, IBM и Raytheon Technologies недавно снизили порог длительности перерыва с двух лет до одного года, чтобы не упустить потерявших работу в связи с пандемией. Deloitte Encore устроит пропуск в 6 месяцев, Accenture Return to Work — в 18.

Продолжительность международных программ может регулироваться местными законами и нормами. Скажем, Австралия требует минимум шесть месяцев, трудовое законодательство Китая предполагает рабочий контракт на один год, а в Канаде, Бразилии и некоторых других странах вместо стажировок порой используется обязательный для всех новых сотрудников испытательный срок.

Обучение

Обучение как для новичков, так и для сотрудников, которые взаимодействуют с ними, с первого собеседования до последнего дня программы, — один из признаков успешной программы.

Для рекрутеров, менеджеров и других заинтересованных лиц со стороны компании. Завершая пилотные программы, фирмы часто отмечают, что надо было уделить больше ресурсов подготовке менеджеров. Их учат анализировать демографическую информацию о возвращающихся и содержимое их резюме и профилей в LinkedIn, а также обсуждать с ними опыт карьерных пауз и подработки — волонтерской или оплачиваемой. Обучение помогает корректировать собеседования так, чтобы не упустить перспективных кандидатов и грамотно обсуждать уровень и оплату будущей работы, а также учитывать влияние готовности к найму на отношения с участниками. Людям со стороны компании важно заранее знакомиться с программой и понимать, что следует за ее завершением. В частности, рекрутеры и менеджеры должны относиться к прерывавшим карьеру профессионалам неизменно уважительно (некоторые жалуются, что с ними привычно общаются как с претендующими на начальные позиции выпускниками вузов, и это унизительно).

Для «возвращенцев». Участники открывают новую страницу своей биографии с волнением: они часто не уверены в своих силах и готовы задать множество вопросов. На ознакомительной встрече затрагивается масса тем: постановка целей, снижение беспокойства, подготовка кратких самопрезентаций, умение задавать своевременные вопросы, овладение новыми технологиями, укрепление доверия, работа с синдромом самозванца, принципы нетворкинга внутри организации, взаимодействие с начальством и коллегами.

В середине и в конце программы участники суммируют полученные знания, чтобы понять, насколько им удалось найти ответы на свои вопросы и продвинуться на пути к возобновлению карьеры. Групповые встречи с внешним экспертом-фасилитатором на этих этапах дают возможность общаться честно и демонстрировать уязвимость, не боясь, что это снизит оценку или повредит отношениям с боссом и командой. Они позволяют совместно пересмотреть поставленные в начале программы цели, отпраздновать успехи, высказать сомнения, исправить ошибки и скорректировать курс. Тогда же люди готовятся к промежуточной и финальной аттестации, репетируя реакцию на положительную или отрицательную обратную связь. Встреча в конце программы посвящена жизни после возвращения к работе: одни участники закрепятся в компании, другие нашли или найдут иное место.

Для групп менеджеров. Возвращающиеся специалисты извлекают много пользы из взаимодействия в группе. То же самое с менеджерами — особенно если они участвуют в программе такого рода впервые. Очень важно организовывать встречи менеджеров перед промежуточной аттестацией и финальным решением, брать ли кого-то на постоянную работу. Им нужно уяснить процесс оценки и сроки принятия решений, научиться правильно вести разговор об уровне и компенсации будущей работы и давать участникам положительную и отрицательную обратную связь. Примеры других тем: как задавать цели, формулировать ожидания от возобновляющих карьеру, в каких ситуациях полезно спрашивать мнение коллег.

8 шагов к успеху

Опыт планирования и расширения программ возврата специалистов у ведущих работодателей в разных отраслях позволяет мне дать всем компаниям, нанимающим «возвращенцев», восемь общих рекомендаций.

Найдите лидера-вдохновителя. Программы возврата не всегда работают в соответствии с принятыми в компании правилами найма. Важно заручиться поддержкой высшего руководства и выявить одного лидера, который продвинет концепцию в коллективе и решит проблемы при запуске. Часто это человек, опробующий программу в своем направлении бизнеса. Он напрямую выделяет бюджет и оказывает иную поддержку менеджерам среднего звена, чтобы пилотный проект был успешен и, главное, его выпускники смогли получить постоянные должности.

Назначьте руководителя программы. Ответственный отвечает за все мероприятия и замыкает на себе связанные с программой внутренние и внешние процессы. Если инициативы расширяются и масштабируются на национальном или глобальном уровне, босс отвечает за то, чтобы во всех подразделениях процессы шли одинаково, или управляет вариантами, сформированными законодательством разных стран. На случай перевода руководителя на другую должность или его увольнения из компании очень важно создать план преемственности. Без сильного лидера при коллективном управлении или отсутствии плана преемственности программы часто буксуют или вообще закрываются. Если вы грамотный и амбициозный управленец, в поисках возможности создать нечто с нуля и заявить о себе высшему руководству компании, предложите запустить программу возврата к работе и возглавьте ее.

Запретите слово «стажер». Обращайтесь с участниками программы как с опытными специалистами, каковыми они и являются. Да, стажировки возвращающихся сродни работе со студентами, но людям с перерывом в карьере нельзя давать это почувствовать. Подберите другой термин (например, «коллега») — это сместит фокус и поможет сотрудникам относиться к новичкам как к полноправным членам коллектива.

Объединяйте участников в группы. Возможность стать частью большого целого, вместе проходить обучение и адаптироваться к новой среде — сильная сторона многих программ возврата. Это выгодно компании: обучать коллектив проще и эффективнее. Участники вообще называют принадлежность к группе самым лучшим аспектом. Если есть, с кем поделиться ресурсами, кому задать вопрос и от кого получить поддержку, то возобновить карьеру значительно легче, а возникшие дружеские связи сохраняются годами. Кроме того, при включении в группу человек приобретает множество контактов внутри организации. Впрочем, у такого формата объединения есть недостаток: всех участников хорошо бы нанимать одновременно, а разным подразделениям могут быть нужны сотрудники в разные периоды, особенно если программа проводится только раз или два в год. Выход — собирать группы почаще, расширяя выбор времени начала работы для менеджеров.

Дайте программе имя и заведите веб-страницу. Автор программ возврата к работе для Moody’s и Depository Trust & Clearing Corporation Фил Андерсон (входит в совет директоров моей компании) считает, что брендинг здесь очень важен. «Дать программе имя — значит наделить ее сущностью», — утверждает он. Выделив особый лендинг на сайте компании, вы повысите видимость программы и соберете воедино все ее компоненты. Примеры хорошо сделанных страниц можно найти у программ Merck, Oracle, Johnson & Johnson, IBM, Morgan Stanley, Facebook, Credit Suisse, Raytheon Technologies.

Возвращайте с помощью программы бывших сотрудников. Некоторые компании называют временно ушедших с рынка труда высококлассных сотрудников «горькими потерями». При этом чаще всего они не следят за их дальнейшей судьбой. Но есть и такие, например консалтинговые фирмы, кто регулярно проверяет, что происходит у ушедших специалистов, — скажем, видя в них будущих клиентов (см. статью «Уходя не уходи: когда бывший сотрудник может принести пользу», «HBR Россия», май 2021 г.). Бывших сотрудников стоит вовлекать в такие программы, ведь их уже знают в коллективе, они имеют представление о корпоративной культуре, к тому же им может быть приятнее вернуться в привычную атмосферу, чем привыкать к новой. Проводя выходное собеседование, обязательно отмечайте тех, кто берет передышку в карьере, и отслеживайте их путь так, чтобы когда эта пауза закончится, они прежде всего вспомнили о вас.

Используйте рекомендации сотрудников. Донеся до всего персонала информацию о программе, можно собрать прекрасных участников благодаря сарафанному радио и прямым рекомендациям. Некоторые фирмы платят сотрудникам за такую помощь, так же как и за сведения о перспективных кандидатах. Во время программы возвратившиеся специалисты обычно хорошо срабатываются (как коллеги, менеджеры, спикеры или менторы) с сотрудниками, у которых так же вернулись друзья.

Продвигайте истории успеха. Яркими примерами возобновления карьеры могут служить «возвращенцы» самого высокого уровня как внутри, так и вне компании. Директор по кадрам New York Times Company Жаклин Уэлч вернулась к работе после четырех лет отсутствия и часто выступает с рассказом о своей нелинейной карьерной траектории (она также входит в совет директоров моей компании). Мать пятерых детей Аннет Рипперт покидала Accenture на 8 лет, а в 2012 году вернулась и доросла до топ-менеджера группы по стратегии и консалтингу. Говоря публично о программе возврата Accenture, она всегда вспоминает эту историю.

Глобальная пандемия изменила наше восприятие работы. Руководители осознали, что удаленные формы занятости могут быть эффективнее офисных. Компании, которым раньше и в голову бы не пришло отбирать, нанимать и подключать к работе человека заочно, были вынуждены срочно внедрить эту практику (многие придерживаются ее и поныне). В отношении перезапускающих свою карьеру им тоже пора поменять свое мнение. Программы возврата открывают доступ к широкому пулу высококвалифицированных сотрудников с разнообразными умениями. Благодаря им люди видят, что фирма заботится о кадрах и думает о будущем. За последние 20 лет эти программы значительно расширились, и теперь множеству компаний еще только предстоит оценить пользу от них.

Об авторе

Кэрол Фишман Коэн (Carol Fishman Cohen) — генеральный директор и сооснователь компании iRelaunch, занимающейся обучением и консультированием профессионалов, которые возвращаются после перерыва на рынок труда. Регулярно пишет на эти темы в HBR. Почти все упомянутые в статье работодатели — клиенты ее фирмы.

советуем прочитать
Поощрение сотрудников в тяжелые времена
Хинкин Тимоти,  Шрисхайм Честер
Повышайте квалификацию
Кришнамурти Б.В.
Арсений Рогинский
Анна Натитник