Человечный подход к клиентам и сотрудникам | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Человечный подход к клиентам и сотрудникам

Райан Бьюэлл
Человечный подход к клиентам и сотрудникам
Alex Eben Meyer

Катастрофа вроде пандемии COVID-19 дает человеку шанс заново познакомиться со своим окружением — семьей, друзьями, коллегами — и даже с самим собой. А для компаний это возможность переосмыслить сложившиеся роли сотрудников в обслуживании клиентов. Еще до пандемии технологии позволяли автоматизировать взаимодействие с заказчиком, и многие руководители инстинктивно использовали этот факт для сокращения рабочих мест. После предыдущего кризиса 2008 года финансовое положение фирм укреплялось уже без полного восстановления штата, поскольку работодатели поняли, что могут обходиться меньшим количеством сотрудников.

Однако сейчас сокращение персонала было бы ошибкой. Безусловно, иногда прогресс приводит к отказу от некоторых функциональных ролей. Но в основном менеджерам стоит сосредоточиться на развитии, а не на увольнении людей: надо переформулировать их обязанности, позволив им теснее и осмысленнее общаться с клиентами тогда, когда это нужно для бизнеса, и тем самым приносить больше пользы.

В статье «Пусть тайное станет явным» («HBR Россия», май 2019 г.) я объяснил, как демонстрация выполняемой сотрудниками работы может повысить удовлетворенность и лояльность клиентов и их готовность заплатить за товар. Главным стимулом здесь служит живое общение. Если клиент видит, что люди стараются решить его проблему, он выше ценит их труд.

На основе этих знаний и соответствующих исследований я составил для руководителей рекомендации по работе после пандемии. В их основе лежат пять основных советов.

  • Создайте условия для того, чтобы сотрудники могли общаться с клиентами, когда это действительно важно.

  • Помогайте работникам эффективно использовать это общение, сдвигая границы их обязанностей.

  • Подсказывайте потребителям ваших товаров и услуг, как и чем они могут быть полезны компании. Если ваш персонал смог найти с клиентами общий язык, они с радостью протянут ему руку помощи в нужный момент. Это приведет к дальнейшему повышению эффективности.

  • Показывайте сотрудникам, насколько важен их вклад в общее дело и какое влияние их работа оказывает на жизнь клиентов.

  • Инвестируйте часть прибыли, созданной в результате изменения ролей сотрудников, в повышение вознаграждения и улучшение планирования. Все это сделает работу персонала более стабильной и повысит ее ценность.

Проще всего следовать этим рекомендациям в отраслях, где сотрудники регулярно общаются с клиентами. Но последние данные показали: возможности для укрепления связей с потребителями ваших товаров и услуг намного масштабнее, чем можно было предположить. Например, во время пандемии многие люди узнали имена курьеров и санитарных служащих, которые обслуживали их дома, точно так же, как они ранее знакомились с парикмахерами, барменами, бариста и другими работниками сферы услуг. Там, где и раньше общение с клиентом было плотным, организациям будет особенно полезно дополнительно стимулировать его.

ОБЩЕНИЕ ТАМ, ГДЕ ОНО НЕОБХОДИМО

Моментом истины для организаций является точка, в которой люди осознают, что многое — в том числе их физическое, эмоциональное, социальное, психологическое или экономическое благополучие — зависит от общения. Именно личный контакт дает клиенту представление о компании и понимание, как с ней взаимодействовать в дальнейшем. Оставляя клиентов на произвол судьбы, мы снижаем их убежденность в правильном выборе, доверие к фирме в целом и будущую лояльность. Если у сотрудников есть все возможности для ответа на срочные запросы потребителей, они могут создать максимум ценности, изменив спектр оказываемых услуг и предложив то, чего нет у конкурентов.

Результат бывает столь мощным, что компания выигрывает, даже если большинству заказчиков дополнительные возможности вовсе не понадобятся. Осознание того, что кто-то готов помочь по первому требованию, может существенно изменить ситуацию, повысив доверие, удовлетворенность и долгосрочную лояльность клиентов. Приведу пример из полевого эксперимента, проведенного мною совместно с Мишель Шелл из Бостонского университета. Люди, которые после подачи заявки на кредит получали от своего менеджера сообщение с предложением позвонить при возникновении вопросов, на 16% чаще брали одобренную сумму — даже если впоследствии с ним не связывались.

Сфера обслуживания — это бизнес одних людей, помогающих другим, а ведь все мы рождаемся со стремлением поддерживать друг друга. Эмпатия позволяет нам понимать чувства окружающих и адаптировать под них свою реакцию. Многие организации проверяют будущих кандидатов на сочувствие, внимание к деталям и услужливость. Однако даже при наличии этих качеств сотрудник не всегда имеет возможность применить их из-за специфики должностных обязанностей. У него может не быть времени, ресурсов, мотивации или права на личное общение. Устранив эти ограничения, вы принесете большую пользу как клиентам, так и компании.

СДВИГ ДОЛЖНОСТНЫХ ГРАНИЦ

Как руководству создать условия для более значимого общения? Парадоксально, но сначала нужно отказаться от тех обязанностей, без которых можно обойтись. Для этого стоит прибегнуть к технологиям или каким-то другим решениям. Не задавайтесь вопросом: «Могу ли я уволить этого человека?», подумайте лучше, есть ли возможность изменить рабочие процессы ваших специалистов, исключив рутинное, непродуктивное взаимодействие с заказчиками и позволив сотрудникам гибко реагировать на потребности клиентов, и, пусть и ненадолго, устанавливать с ними дружескую связь?

Пример: перед самой пандемией Amazon Go открыла в Сиэтле свой первый полноценный супермаркет — компания вынашивала и тестировала этот формат почти 10 лет. В магазине внедрены визуальные технологии, позволяющие отслеживать товары, взятые с полок. Покупатель может сразу класть все нужное в сумку и уходить: деньги со счета списываются автоматически. Таким образом, в магазине не стало касс, а именно труд кассиров наиболее заметен потребителю.

При этом Amazon Go продолжает во многом полагаться на сотрудников — просто они теперь не сидят за кассой. Они находятся в зале, готовые помочь посетителю быстро найти все, что нужно. Специалисты в ярко-оранжевой форме наполняют полки и следят за выкладкой, одновременно объясняя покупателям, как тут все работает, и отвечая на вопросы о товарах.

Когда люди привыкнут к специфике Amazon Go, а компания научится в автоматическом режиме поддерживать товарный запас в зале, логично предположить, что персонал магазинов можно будет сократить. Но есть и другой путь, который бы дал шанс Amazon выделиться среди других ритейлеров, — это развитие сотрудников. Например, работники каждого отдела могли бы создать больше ценности для клиентов благодаря их знаниям о продуктах, стать для них консультантами и добрыми знакомыми. Отточив навыки общения с покупателями, специалисты по тем или иным товарам станут, например, давать советы по сочетаемости вин или рассказывать, какую полезную еду стоит родителям дать детям с собой в школу. Amazon могла бы поддержать людей на этом новом уровне развития, предоставив им доступ к своей системе рекомендаций или к технологиям, чтобы помочь посетителям заказывать доставку отсутствующих в магазине товаров. Такой сервис подчеркнул бы сильные стороны компании.

Позволив сотрудникам решать те задачи, с которыми они по природе своей лучше справляются (общение, использование эмпатии для понимания проблем и смекалки для их решения), мы сможем получить большую ценность, чем изначально предполагает их должность. Если работа потребует тесного контакта с клиентом, персоналу понадобится обучение и системная поддержка для развития в нужном направлении. Также ему будут необходимы ресурсы и свобода действий, чтобы он умел отвечать на непредвиденные запросы, и, кроме того, каналы обратной связи с руководством для передачи идей о том, как усовершенствовать рабочие процессы и продукты компании.

Есть и другие способы помочь сотрудникам установить контакт с потребителем в нужный момент. Подчас необходимо обучение смежным навыкам, чтобы людям было проще находить замену для выполнения рутинных задач, если клиент требует особого внимания. Кое-где можно перепоручить часть работ партнерам по цепочке поставок (скажем, прикреплять к продукции ценники мог бы производитель, а расставлять товары в магазине — дистрибутор). Ведущие компании уже давно уделяют особое внимание работе с клиентами напрямую. Но налагаемые пандемией ограничения заставили нас пересмотреть привычные представления о работе.

Иногда благодаря продуманному процессу можно и вовсе отказаться от каких-то задач. Компания Getaway, сдающая в аренду крошечные домики в лесу, упразднила многие традиционные элементы гостиничного бизнеса: у нее нет стойки регистрации, консьержа, обслуживания и уборки номеров во время пребывания гостей. Все рассчитано на то, чтобы люди чувствовали, что попали в собственную хижину в лесу. При заселении они набирают тайный код и входят в безукоризненно убранный дом. На столе их ждет именная, написанная от руки приветственная записка от «хозяина», а также приятный сюрприз, чтобы постояльцы чувствовали себя желанными гостями.

Getaway старается уменьшить личный контакт сотрудников с клиентами, чтобы те могли расслабиться и насладиться природой и общением друг с другом. Однако в каждом домике есть телефон для срочной связи с персоналом: вдруг возникнут вопросы или понадобится помощь. При подобной модели сервиса компания относится к каждому постояльцу как к дорогому гостю. Сотрудники называют проживающих по имени, обслуживают максимально быстро и всегда «как своих». Отказ от незначимых задач позволил Getaway общаться с посетителями душевно и только в нужные моменты.

КЛИЕНТЫ КАК ПОМОЩНИКИ

Мои исследования показывают: давая сотрудникам право гибко отвечать на нужды клиентов, мы укрепляем и доверие внутри организации, и отношения с потребителями. Если клиент видит старания работника, он больше ценит получаемый сервис и часто хочет сделать что-нибудь хорошее в ответ. Скажем больше — потребители готовы взять часть работы на себя, если выполнены три условия: понятно, как помочь; есть возможность это сделать; есть уверенность, что помощь нужна.

Понимание этого не дает вам права свалить на клиента всю работу. Но важно осознавать, что люди могут и хотят идти к общим целям в одной упряжке. Отойдя от убеждения, будто клиент никогда и никак не должен участвовать в работе компании, можно получить поразительную выгоду. Скажем, в той же Getaway в конце приветственного письма есть приписка: «Вы сделаете нам приятное, если перед отъездом вымоете посуду или приберетесь». Большинство гостей так и поступают: им хочется облегчить труд принимающей стороны.

Вот другой пример. Когда власти Бостона начали демонстрировать фото работ, выполненных службой благоустройства по запросам жителей (например, очистка стены от граффити или исправление выбоин), мы с Итаном Портером из Университета Джорджа и Майклом Нортоном из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что горожане вдруг начали активнее интересоваться всем происходящим, а число заявок на обслуживание выросло на 60%. Чем чаще бостонцы сообщали о проблемах, тем быстрее город направлял рабочих на устранение неисправностей и не тратил времени на их поиск.

Помощь клиента не только помогает работе, но часто и улучшает его собственные впечатления от взаимодействия с компанией. Вклад в общее дело повышает нашу самооценку и позволяет обслужить нас именно так, как надо, без лишних трат. В частности, вовлечение жителей Бостона в сбор информации о проблемах показало, какие из них для граждан важнее всего. Чем больше мы заинтересованы в результате, тем больше готовы помочь. Исследование, проведенное Майклом Нортоном совместно с Даниэлем Мочоном и Тулейнского университета и Дэном Ариэли из Университета Дьюка, показало, что клиенты больше ценят услугу, если участвуют в процессе ее оказания. Ученые назвали этот феномен эффектом IKEA: популярный ритейлер прославился тем, что покупатели сами собирают купленную у него мебель.

Например, компания Zameer Kassam Fine Jewelry создает авторские украшения, две трети из которых — обручальные кольца. Ювелиры тесно общаются с заказчиками и постепенно узнают множество деталей об отношениях пары. Это помогает разработать кольца, подходящие именно этим людям. Разумеется, индивидуальный заказ в принципе предполагает общение с клиентом, но Замир Кассам и его команда вовлекают заказчиков активнее других люксовых фирм. Познакомившись с женихом, рассказав ему о бриллиантах и подробно расспросив об истории их пары, Кассам и сотрудники передней линии получают исчерпывающую информацию для создания кольца. Но на этом процесс не останавливается — жених получает домашнее задание. Например, прислать фрагмент переписки, в котором обсуждаются важные моменты отношений, или сфотографировать ложечку, которой невеста ела в детстве.

Каждое задание уникально: сотрудник выбирает его так, чтобы помочь дизайнерам лучше понять главное в истории пары, и зачастую клиенты с удовольствием тратят на его выполнение много времени. Совместный труд помогает придумать уникальное кольцо, но одновременно и усиливает ощущение личного вклада в процесс его создания. Замир Кассам убежден: домашнее задание — важнейший элемент процесса совместной работы. Благодаря ему более 90% клиентов одобряют разработанный для них дизайн.

ДЕМОНСТРАЦИЯ ВКЛАДА СОТРУДНИКА

Давая вашим подчиненным возможность теснее общаться с клиентом, вы помогаете им увидеть значимость их труда. Исследования убедили нас с коллегами: работа обретает в глазах персонала смысл и ценность, что повышает удовлетворенность и вовлеченность. Но сотруднику часто надо помочь взглянуть на свой труд под правильным углом. Например, в Zameer Kassam Fine Jewelry последний этап процесса продаж — «закрытая вечеринка». После того, как жених купил обручальное кольцо, сделал предложение и получил согласие, ювелиры приглашают пару посетить их дизайн-студию. Невеста думает, что ее просто познакомят с создателем кольца. Сам Замир Кассам поясняет: «Жених и невеста не догадываются, что мы готовим им сюрприз: расскажем обо всех деталях ювелирного процесса и вплетем в рассказ переосмысленные нами намеки на историю их любви. Гарантирую: большинство людей и не догадываются, что говорит о них в их отсутствие влюбленный человек. Когда мы передаем эти прочувствованные слова (часто в точности), это всегда трогательный, прекрасный момент. Словно любовь многократно усиливается на наших глазах».

На таких праздниках присутствует вся команда, работающая с заказчиками. Сотрудники лишний раз проникаются ценностями компании и видят значимость своей работы. Этот неповторимый момент в жизни каждой обручившейся их кольцами пары не только впечатляет клиентов, но и дарит счастье и ощущение своей нужности сотрудникам, наполняя их энтузиазмом и вдохновением для следующих проектов.

УЛУЧШЕНИЕ УСЛОВИЙ ТРУДА

Мои рекомендации, цель которых — укрепить значимые связи между сотрудниками и клиентами, помогут организациям увеличить прибыль за счет подъема цен, улучшения репутации, повышения лояльности и роста продаж, в том числе дополнительных и перекрестных. Часть извлеченной прибыли следует вложить в улучшение условий труда персонала.

Руководители могут прибегнуть к двум приемам: увеличить зарплату или оптимизировать график. И это не просто повышение издержек — вложения непременно окупятся (профессор МIT Зейнеп Тон не так давно опубликовала в HBR статью о способах, которые улучшат удовлетворенность работающих непосредственно с клиентами сотрудников). Если персонал едва сводит концы с концами, ему трудно сосредоточиться на работе. Ананди Мани из Оксфорда, Сендхил Муллайнатан из Чикагского университета, Элдар Шафир из Принстонского университета и Цзяин Чжао из Университета Британской Колумбии в своей работе пришли к выводу, что забота о хлебе насущном снижает когнитивные способности человека сильнее, чем бессонная ночь. Исследование, которое Сендхил Муллайнатан провел совместно с Суприт Каур (Беркли), Суанной О (Парижская школа экономики) и Франком Шильбахом (МIT), показало: сотрудники, не переживающие о деньгах, продуктивнее и делают меньше ошибок. Достойная оплата труда и разумные часы работы позволяют людям сконцентрироваться на деле.

Непредсказуемый график — еще один враг качества. Во многих компаниях он меняется каждую неделю, часто внезапно, что мешает сотрудникам и их семьям нормально общаться, планировать заботу о детях, учебу и другие нерабочие дела. Группа ученых, в том числе Сараванан Кесаван (Университет Северной Каролины), Сьюзан Ламберт (Чикагский университет), Джоан Уильямс (Калифорнийский университет) и Прадип Пендем (Орегонский университет), в партнерстве с американским подразделением компании Gap провели 35-недельный полевой эксперимент и выяснили, что при изменении графика работы на более комфортный и предсказуемый продажи фирмы выросли на 7%. Согласно проведенному анализу, этот эффект достигается за счет повышения качества работы: сотрудники магазинов тратят больше сил на свои обязанности и меньше — на попытки приспособиться к неудобному режиму труда. Инициатива по улучшению графиков охватила 28 магазинов, стоила фирме $31 200 и принесла $2,9 млн выручки от дополнительных продаж.

Еще больше пользы организация может получить, рассказав о своих внутренних кадровых процессах клиентам. Недавний полевой эксперимент я и Басак Калканджи из Технологического института Джорджии проводили вместе с Alta Gracia — производителем одежды, который гарантирует зарплату своим работникам в Доминиканской республике на уровне прожиточного минимума, — и с торгующим этой одеждой американским ритейлером. Мы показывали в магазинах видеоролики с разной информацией о компании. Люди, находившиеся в магазине в момент демонстрации видео о том, как Alta Gracia гарантирует людям прожиточный минимум, были на 19% более склонны к покупке, чем те, кто видел обычные маркетинговые ролики. Улучшая условия работы, фирма создает дополнительную ценность как для сотрудников, так и для клиентов и повышает привлекательность организации в глазах тех и других.

Люди — социальные животные. Пандемия напомнила нам, насколько важно научиться понимать друг друга. Мои рекомендации подчеркивают: клиент и сотрудник должны иметь возможность обычного человеческого общения, что очень значимо в постпандемическом обществе.

Об авторе

Райан Бьюэлл (Ryan W. Buell) — профессор бизнес-администрирования и руководитель образовательной программы для топ-менеджеров «Transforming Customer Experiences» на факультете управления технологиями и операциями в Гарвардской школе бизнеса.

советуем прочитать