Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает с вами

Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает с вами
7 октября 2021| Дебби Коэн Кейт Реске-Зуммер

Если вы сомневались, то вот данные. То, что принято называть «Великим увольнением» реально, и оно действительно происходит. По сообщениям Министерства труда США, за апрель, май и июнь 2021 года с работы уволились 11,5 млн человек. И это еще не конец. Согласно исследованию Gallup, 48% работников активно стремятся сменить работу, а по данным исследования Personio, почти каждый четвертый сделает это в ближайшие шесть месяцев. Те, кто ищут новые возможности, найдут их: в июне число вакансий в США достигло небывало высокого уровня — 10,1 млн.

Что это означает для вашей организации? Вероятно, вы пытаетесь удовлетворить две срочные потребности одновременно: нанять людей взамен ушедших и новых сотрудников с учетом развития бизнеса. Дефицит на рынке труда очевиден: слишком мало людей и слишком много вакансий. Дисбаланс спроса и предложения как никогда ярко подчеркивает, что производительность зависит от людей.

Лучший способ стабилизировать ваш бизнес — это остановить волну увольнений и сделать так, чтобы больше людей оставалось. В отчаянных попытках привлечь больше новых сотрудников мы часто забываем о тех, кто остается в компании, о тех, кто день за днем приходит на работу и делает то, что нужно сделать. Подумайте о том, что нужно людям, трудящимся с вами и для вас. Если коротко, им важно, чтобы их замечали и признавали их вклад. Они должны видеть, что им отдают должное, и позаботиться об этом — ваша задача как руководителя.

Работодателям, руководителям, менеджерам и специалистам по управлению кадрами сейчас нелегко: неопределенности и изменений очень много. У вас полно забот. Не хватает специалистов нужной квалификации на нужных направлениях, и вы чувствуете себя как белка в колесе: вы бежите все быстрее и быстрее, и у вас уже нет сил, чтобы угнаться за изменениями, которые вы не можете контролировать. Поэтому давайте контролировать то, что вы можете контролировать, то есть себя. Если вы хотите уменьшить текучесть кадров в своей организации или команде, то загляните внутрь себя и решите, над чем вы можете работать. Давайте на минуту остановим крутящееся колесо. Давайте сделаем паузу и посмотрим, как можно изменить ситуацию.

Вот четыре шага, которые помогут руководителям справиться с «Великим увольнением».

1. Осознайте свое влияние

Как руководитель, вы всегда на виду, на вас смотрят сотрудники, замечаете вы это или нет. Сделайте паузу и задумайтесь, что вы им демонстрируете на словах и на деле. Предположим, текучесть кадров в вашей компании с начала года составляет 25%, а уровень найма персонала упал на 60% ниже необходимого (реальный сценарий для многих компаний). Люди волнуются и испытывают стресс. Как вы сообщите об этой болезненной реальности своим сотрудникам? Отдаете ли вы себе отчет в том, как ваши собственные переживания и беспокойство ощущаются другими людьми? Не усиливаете ли вы ненароком их страхи и недовольство? Осознав свое влияние, вы сможете контролировать его и использовать в нужном направлении.

2. Сосредоточьтесь на потенциале и возможностях

С другой стороны, предположим, что уровень удержания сотрудников составляет 75%, и вы взяли на работу много новых людей. Подумайте, какого результата вы хотите достичь в это уникальное время больших изменений. Это время прагматизма и новых возможностей, благодарности и признания — поймите и учитывайте, с чем приходится иметь дело вашим сотрудникам, старым и новым. Проявите интерес и спросите:

  • Какой выход из этой ситуации кажется вам лучшим?

  • Что радует вас в этой ситуации?

  • Что она дает вам/вашей команде/организации?

Когда вы подчеркиваете это в общении с сотрудниками, они чувствуют потенциал и возможности, а не страх и неопределенность.

3. Покажите, что уходить — это нормально

Давайте взглянем на еще одну область, где вы, возможно, непреднамеренно оказываете влияние: оцените, как вы и все остальные в организации относятся к увольняющимся сотрудникам.

Во многих компаниях, когда сотрудник предупреждает об увольнении, он сталкивается с реакцией, напоминающей эмоциональный разрыв: вас бросили, и вы чувствуете себя отвергнутым. Это провоцирует не слишком хорошее поведение, например, увольняющегося сотрудника выставляют «неправым» и сомневаются в его надежности или честности, даже если ничего подобного не происходило до его решения уволиться. Его присутствие игнорируют, а вклад обесценивают. Хорошо подумайте, о чем сигнализирует подобное поведение уходящему сотруднику, и помните, что те, кто остался, наблюдают.

Можно выбрать другой подход — отнестись к человеку с благодарностью. Пора понять, что времена пожизненной преданности одному работодателю прошли, для сотрудников ваша организация — лишь ступень карьерной лестницы. Они внесли свой вклад и, вероятно, научились чему-то новому. Они не те же, какими были, когда пришли к вам. То же можно сказать и о вас, и о вашей организации. Что, если сделать паузу, когда человек уходит, сказать подобные слова обеим сторонам и признать, что обе стороны выросли и изменились? Если вы не будете относиться к уходу как к разрыву отношений, если посмотрите на него как на переломный момент развития, что это вам даст? Рынок труда не велик, а карьеры длятся долго. Закончите ваш совместный этап с благодарностью.

4. Оказывайте своим сотрудникам уважение и внимание, которого они заслуживают

Рынок труда изменился. Нужно относиться к сотрудникам, как к клиентам, и думать о том, как их удержать. Это первый шаг на пути к уменьшению текучести кадров и восстановлению кривой роста. И этого не происходит, когда сотрудники чувствуют себя обойденными вниманием в разгар найма новых людей или недооцененными, несмотря на все усилия, которые они прилагают, чтобы помочь компании идти вперед. Нельзя воспринимать людей как должное и ожидать, что они останутся, здоровые отношения так не работают. Вот три шага, которые вы можете предпринять.

Снова примите их на работу

Подумайте, о чем бы вы говорили с ними, если бы брали их на работу в свою компанию.

  • Потратьте время, чтобы понять их мотивы и амбиции. Когда в компанию берут много новых людей, поищите внутри своей организации сотрудников (даже если за пределами своей команды), чьи мечты и амбиции вы могли бы реализовать.

  • Помогите им увидеть и оценить свои результаты в организации. Признавайте не просто их вклад (что они делают), но и его значимость (почему это важно). Дайте им знать, что вы цените, как они ведут себя в сложные времена. Людям приятно знать, что от них что-то зависит.

  • Не останавливайтесь. Это не разовые разговоры. Вы не можете прийти, поговорить и считать, что теперь все хорошо. Подобные беседы должны стать основным приоритетом каждого менеджера и руководителявашей компании.

Вознаграждайте их

Возможно, вам потребуется системно переоценить сложившуюся модель вознаграждений и признания в вашей организации. Возможно, пришло время поставить под сомнение status quo, если то, что вы видите на примере своих сотрудников и слышите о рынке труда, не соответствует текущей реальности компании. Дело не только в том, чтобы платить людям больше: исследование показывает, что мотивирующий эффект повышения зарплаты длится недолго. Не менее важно то, как вы признаете и цените вклад и результаты ваших сотрудников.

  • Подумайте о ДНК вашей организации. Если старый образ действий больше не идет на пользу организации и работникам, поищите новый.

  • Будьте готовы отпустить прошлое… оно прошло.

  • Рассчитывайте на долговременную перспективу. Убедитесь, что философия компенсации вашей компании ясна и всем понятна. (Начиная с вас.) Необходима ясная система отчетности, и вашим текущим сотрудникам не должны платить меньше, когда появятся новые люди.

Равенство начинается с того, что вы цените вклад каждого. Возможно, вы не сможете в одиночку решить множество вопросов, связанных с признанием и вознаграждением ваших сотрудников, но вы можете возглавить работу над этим. Вы можете обозначить проблемы и выступить за прозрачность.

Вовлекайте их

Компании переживают непростые времена, и причина тому для многих из них заключается в нехватке специалистов. Ваши сотрудники на себе испытывают эти проблемы, так как им приходится выходить в дополнительные смены, чтобы охватить все задачи, выслушивать жалобы клиентов, когда нет возможности решить реальную проблему, и слышать от очередного коллеги, что он дошел до предела и уходит. Будьте смелыми и привлекайте людей к решению проблем.

  • Попросите их о помощи. Для этого требуется храбрость, потому что признавать, что вы не знаете ответов на все вопросы, — значит демонстрировать уязвимость. Вам понадобится сила и уверенность, чтобы оценить, что результаты лучше, когда используется больше идей, когда учтены мнения всех и услышаны разнообразные точки зрения.

  • Позвольте им действовать и искать решение повседневных сложностей. Пусть у них будет возможность выйти вперед, принять участие и повлиять на дальнейшие шаги. Так вы даете понять, что доверяете им и цените их.

  • Сосредоточьтесь на желаемом результате. Активно интересуйтесь мнениями разных людей о том, что поможет достичь его, особенно если эти мысли и идеи отличаются от ваших собственных. Будьте открыты удивлению и приятным сюрпризам.

Осмелившись быть уязвимым и не знать всех ответов, вы проложите путь к созданию глубокой вовлеченности и лояльности всех стейкхолдеров: членов команды, коллег и непосредственных подчиненных. Вы ведете вперед, открывая двери. 

Об авторах

Дебби Коэн (Debbie Cohen) — соучредитель HumanityWorks, работала в HR в компаниях Time Warner, Razorfish, Mozilla и First Look LLC. В Harvard Business Publishing вышел ее кейс «People Operations at Mozilla Corporation: Scaling a Peer-to-Peer Global Community», получивший в 2013 году награду Berkeley-Haas Case Award за вклад в обучение менеджменту. Соавтор книги «Humanity Works Better».

Кейт Реске-Зуммер (Kate Roeske-Zummer) — соучредитель HumanityWorks, коуч и бывший преподавательCo-Active Training Institute (CTI). Работала над развитием лидерских компетенций с руководителями в такихорганизациях, как Mozilla, Pinterest, Adobe, DaVita, CBS Interactive, United Way of America, Intuit, Clever, Charge иArticulate, имеет степень магистра Кембриджского университета, Англия. Соавтор книги «Humanity Works Better».

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/890055

2021-10-07T09:49:28.539+03:00

Thu, 07 Oct 2021 18:54:16 GMT

Сотрудники увольняются один за другим? Подумайте о тех, кто все еще работает с вами

Что поможет переосмыслить взаимоотношения с персоналом

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/7r/17ebzk/original-1k8t.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия