«Ради всего святого, займитесь культурой»: почему в вашей компании не хотят работать

«Ради всего святого, займитесь культурой»: почему в вашей компании не хотят работать
14 октября 2021| Рон Каруччи

Большинство работодателей обеспокоены нынешним массовым исходом работников. «Великому увольнению» дают разные возможные объяснения: от стремления людей к более гибкому расписанию и высоким зарплатам до крайнего истощения из-за выгорания, вызванного пандемией. По данным Федерального бюро статистики труда США, более 15 млн человек уволились с работы с апреля этого года, причем это только в США. Согласно недавним исследованиям компании Microsoft, по всему миру такой шаг рассматривают 41% работающих.

Это значит, что остальные 59% не думают о том, чтобы уволиться. Итак, чему же мы можем научиться у организаций, которым удается удержать сотрудников в нынешней обстановке? 

Недавно я побеседовал с шестью руководителями отделов кадров тех компаний, которые сообщают, что у них процент оттока персонала не превышает обычных показателей. Я хотел выяснить, существует ли общая закономерность, способная пролить свет на то, какие усилия нужно приложить, чтобы преодолеть текучесть кадров в такое нестабильное время. Среди множества ценных подходов, о которых я узнал, можно выделить три метода, являющихся общими для всех этих компаний.

Те руководители, что борются с текучестью кадров в эпоху «Великого увольнения», пытаясь решить эту проблему только лишь с помощью денег или бонусов, возможно, будут удивлены, когда узнают, что их стратегия ошибочна. Если вы действительно хотите удержать ценных сотрудников, вам придется копнуть поглубже.

Создавайте культуру солидарности

В последние полтора года мы снова особенно остро ощутили свое врожденное стремление к смыслу и цели. Поневоле обратившись к самоанализу в течение затянувшегося периода удаленной работы, сотрудники различных организаций задумались о ценности своей деятельности и об ощущении смысла, которое она дает. Кроме того, изоляция, вызванная пандемией, усилила стремление по-настоящему почувствовать свою принадлежность и найти свое место. Недавние исследования McKinsey подтверждают, что именно два этих фактора во многом ответственны за нынешнюю текучесть персонала. Две главные причины, которыми сотрудники объясняли уход с работы (или желание уйти), таковы: люди не находили подтверждения того, что организация ценит их работу (54%), или не ощущали принадлежности к коллективу (51%).

Один из HR-директоров, с которым я разговаривал, уделил особое внимание обоим факторам:

«В нашей организации мы подчеркиваем, что важны и цель, и принадлежность к команде, поскольку два этих фактора должны идти рука об руку. Мы хотим, чтобы люди чувствовали: все, что они делают, имеет значение не только для организации, но и для каждого сотрудника. Мы хотим, чтобы у людей было общее чувство цели, но при этом чтобы каждый сотрудник по отдельности был удовлетворен тем, как добивается своей цели. Мы называем это солидарностью».   

Абсолютно все HR-директора отмечали фундаментальное значение цели в создании культуры, позволяющей сохранить наиболее ценных сотрудников. Этот тезис подтверждается и моими собственными исследованиями. В течение 15 лет я анализировал деятельность более 3,2 тыс. руководителей и могу с уверенностью сказать: когда служение цели демонстрируется не на словах, а на деле, шансы, что сотрудники организации будут справедливо обращаться друг с другом и работать для общего блага, вырастают трехкратно.

Когда я беседовал с руководителями HR-отделов, мне бросился в глаза один фактор: все они подчеркивали, что культура солидарности существовала в их организациях задолго до пандемии. Вот что сказал на этот счет один из моих собеседников: «Если вы заранее не озаботились культурой целеустремленности в коллективе, вас, безусловно, могли застать врасплох. А если уж такое случилось, то панацеи, к которой можно быстро прибегнуть, попросту нет. Но, ради всего святого, не ждите ни минуты и немедленно займитесь культурой».     

Отвечая на вопрос о практических шагах, которые их организации предприняли в знак приверженности культуре солидарности, HR-директора поделились со мной следующими идеями.

Пусть личные устремления сотрудников станут традиционным пунктом общения с менеджерами. Пока многие организации грешат красивыми, но голословными утверждениями о своих целях, создавая лишь иллюзию смысла, организации, для которых цель действительно не пустой звук, закладывают солидарность непосредственно в управленческие практики. Разрабатывайте простые методики, чтобы обучить менеджеров вести по-настоящему содержательные беседы, в ходе которых они смогут узнать, как далеко их подчиненные продвинулись в достижении своих профессиональных и личных целей.

Один из HR-директоров рассказал мне о менеджере, у которого в команде был человек, подрабатывающий пчеловодом. Во время одной из бесед с глазу на глаз менеджер счел нужным спросить: «Как идут дела на ниве пчеловодства?» Когда вы интересуетесь жизнью сотрудника во всех ее аспектах, это усиливает у него чувство принадлежности и веру в то, что организация его ценит. Вместо того чтобы тревожиться о том, что такого рода личные интересы могут отвлечь сотрудника от его основной деятельности, мудрые руководители понимают: показывая интерес к жизни подчиненного в разных ее проявлениях, вы побуждаете его подходить к основной работе так же творчески и старательно, как и к другим своим занятиям.

Показывайте в действии, как сотрудник воплощает цели организации. Каждый сотрудник уникален и по-своему воплощает цель вашей организации. Когда вы отмечаете чьи-то действия на благо общей задачи, это становится прекрасным стимулом и побуждает остальных тоже задуматься о собственном вкладе в ее выполнение. Один из HR-директоров даже растрогался, вспоминая в разговоре со мной пример одной из сотрудниц:

«Мы работаем в сфере здравоохранения [фармацевтика], поэтому главное для нас — пациенты. Одна из наших сотрудниц, недавно потерявшая мать после долгой борьбы с онкологическим заболеванием, пошла работать волонтером в местный хоспис и обратилась к нашему корпоративному благотворительному фонду с просьбой пожертвовать средства на улучшение условий в этом медучреждении. И фонд удовлетворил ее просьбу. Такого рода вещи происходят здесь постоянно. Наш отдел корпоративных коммуникаций создал по следам этой истории видеоинтервью, чтобы 40 тыс. наших сотрудников ощутили свою значимость».

Позаботьтесь об общении сотрудников на удаленке. Работая из дома, мы оказываемся в изоляции, и это подвергает испытанию наше чувство общности. Чтобы усилить ощущение принадлежности, нужно придумать, как помочь людям не терять контакт с коллегами, не усугубляя при этом «усталости от Zoom». Хуже того, поскольку нам теперь недоступно спонтанное общение, обычно происходящее в традиционных местах встречи, удаленная работа фактически ограничила наше цифровое общение кругом коллег, с которыми мы работаем теснее всего, в связи с чем наши организации стали еще более разобщенными. В одной из компаний сотрудникам оплатили подарочные сертификаты на кофе, чтобы те не ограничивались пределами своей команды и общались с новыми коллегами. Это помогло им расширить сеть контактов, а также шире взглянуть на деятельность своей фирмы в целом.

Привлекайте сотрудников к обсуждению условий и возможностей работы

Согласно уже упоминавшемуся исследованию McKinsey, многие работодатели ошибочно полагают, что основными причинами исхода сотрудников являются стремление к более высоким зарплатам или желание выправить баланс между работой и жизнью, а также невозможность договориться о более гибком графике. Однако эти факторы оказались вовсе не такими важными, как полагали работодатели в сравнении с факторами отношений в коллективе, такими как ощущение принадлежности и доверие в команде. Тем не менее компании, в которых небрежно относятся к организации рабочей обстановки, могут нарваться на неприятности.   

Хотя 60% участников опроса McKinsey говорили, что не собираются заниматься поиском вакансий, это не значит, что они об этом в какой-то момент не задумаются. 64%  работодателей ожидают, что отток персонала останется на нынешнем уровне, а возможно, и возрастет в следующие полгода. А поскольку все большее количество фирм предлагают возможность удаленки, благодаря чему сотрудники могут не покидать своих домов и сообществ, которыми они дорожат, переманивать ценных работников станет проще. Один из HR–директоров рассказывал: «От моих коллег из других компаний я слышал леденящие душу истории о том, как переход к гибридному графику был загублен противоречащими логике универсальными предписаниями для всех и мерами по возвращению сотрудников в офис. Все это приводит сотрудников только к одному выводу: их потребности никого не волнуют».  Другой директор добавил:

«Настало время прислушаться к вашим сотрудникам, чтобы понять, каковы их насущные потребности. Нельзя подходить с одними и теми же требованиями к матери-одиночке с маленькими детьми и к общительному сотруднику старшего поколения, который буквально сходит с ума от сидения дома в одиночестве. Организация должна определиться с параметрами деятельности, оптимальными для пользы дела, а потом предоставить менеджерам на местах максимальную свободу действий, чтобы они привели свои команды в соответствие с требованиями дела, но при этом не забывали о необходимости гибкого графика для команды». 

Вот ряд практических методов, которые эти организации используют, чтобы вовлечь сотрудников в формирование позитивной рабочей обстановки.

Разрабатывайте гибкие требования, связь которых с целями компании будет понятна сотрудникам. Очень важно, чтобы любые требования к сотрудникам были напрямую увязаны с задачами обслуживания клиентов. Если ваш подход к удаленке минимально гибкий или вообще не предполагает гибкости, а свои требования, чтобы все работники вернулись в офис, вы оправдываете чем-то невнятным, вроде фразы «Для нашей корпоративной культуры лучше, когда люди находятся в одном помещении», не удивляйтесь, что люди будут возмущены вашей политикой и, скорее всего, станут сопротивляться. Если вы хотите подсластить пилюлю, старайтесь привязывать любые свои директивы к тому, как вы обслуживаете клиентов и как вы производите или предоставляете товары или услуги, а также демонстрируйте, как личное присутствие в офисе значительно улучшает некоторые формы сотрудничества. 

Усиливайте солидарность, показывая, что сотрудники участвуют в формировании принципов компании. Люди чувствуют большую приверженность и готовность следовать принципам компании, если сами помогают их формировать. Более того, если кто-то из сотрудников не выказывает такой приверженности, весьма вероятно, что другие любезно укажут на это. Один руководитель HR-отдела отметил:

«Наша руководящая команда разработала систему достаточно общих рекомендаций с учетом необходимого минимума личного взаимодействия, при котором мы сможем поддерживать нормальный контакт с клиентами и конкурентоспособные темпы вывода продукта на рынок. Мы обучали руководство отделов и менеджеров, чтобы они поняли, как трактовать эти требования применительно к их работе, и позволили им в остальном решать вопрос на свое усмотрение. Мы предоставили им инструментарий, чтобы они могли привлечь своих подчиненных к формированию принципов, которые с их точки зрения были бы справедливыми и гибкими, а при этом корпоративные требования компании соблюдались бы неукоснительно. Это прекрасно сработало». 

Сделайте карьерный рост частью ежедневного опыта. Вместо того чтобы «разделять» карьеру и профессиональное развитие, сделайте обучение и развитие частью рабочих обязанностей сотрудников. В одной организации основали программу под названием «Walk in their shoes» («Почувствуйте себя в их шкуре»), целью которой было укрепление связей между сотрудниками из разных отделов организации. Эта программа предполагала еженедельные собрания, в ходе которых коллеги из соседних отделов, нечасто имевшие возможность поработать вместе, выступали в роли наставников друг для друга. HR-директор из этой фирмы рассказывал: «Изначально мы планировали укрепить кросс-функциональное сотрудничество несмотря на удаленку. Однако в наши планы вовсе не входило, что работники так много узнают в процессе, причем это повлияло на то, как они выполняют свои обязанности, а также открыло новые возможности горизонтального продвижения, о которых мы даже не думали». Вдохновленные неожиданным успехом, теперь они предлагают возможность наблюдения за работой специалистов более высокого уровня, а также обучающие программы, где преподают те, кто совершил карьерный поворот. Это стало традиционной частью программы карьерного роста. 

Обучайте менеджеров по-настоящему заботиться о коллегах 

«Если последние полтора года чему-то нас и научили, так это тому, какое влияние могут оказывать даже самые малые проявления доброты», — рассказал мне один HR-директор. Из-за пандемии люди стали больше ценить человеческие отношения, и появились бесконечные возможности заботиться о тех, кому приходится нелегко. Однако в рабочей обстановке для руководителей не всегда естественно или комфортно выказывать заботу, ведь они могут испытывать неловкость или чувствовать неуверенность в плане границ. Тем не менее вовсе не обязательно навязчиво демонстрировать заботу, и разные сотрудники могут нуждаться в ней в разной степени.

Еще один руководитель HR-отдела рассказывал: «Нашим сотрудникам приходится действительно нелегко. Они устали. Проявление сочувствия почти в одночасье стало одним из приоритетов. Мы дали возможность руководителям пойти навстречу подчиненным: посылать еду людям на дом, помогать с оплатой счетов за квартиру или расходов по уходу за детьми, или позволить сотрудникам плакать, когда они доведены до отчаяния». Для сегодняшних руководителей эмпатия и забота — абсолютно необходимое условие. Вот некоторые методы, которые помогут руководителям на всех уровнях хорошо справляться с этой задачей.

Приветствуйте жесты доброты и поддержки. Предоставляйте менеджерам полномочия и ресурсы, чтобы они проявляли доброту по мере того, как в этом возникает потребность. Подарочные сертификаты для приложений по доставке еды, написанные от руки выражения благодарности или заботы, а также внимание к дням рождения или юбилеям — благодаря этим жестам люди поймут, что они для вас больше, чем просто работники.

Демонстрируйте на собственном примере, что не нужно бояться показать свою уязвимость. Многие пытаются сохранить лицо и всегда выглядеть уверенно, стараются скрыть свои проблемы и не просят о помощи. Для одних это гордость. Для других — нежелание обременять своими нуждами коллег, и без того испытывающих стресс. Но когда другие сотрудники видят, что вы просите о помощи или спокойно рассказываете о своих трудностях, они понимают, что такое поведение вполне приемлемо.

Когда в вышеупомянутом исследовании McKinsey был задан вопрос «Отмечаете ли вы рост текучести персонала в результате увольнений по собственному желанию?», 47% работодателей ответили отрицательно. Даже если вам посчастливилось оказаться в этой группе, не стоит рассчитывать на то, что ситуация не изменится. Выясните, что удерживает людей в вашей компании, и делайте для них еще больше. А если вы не в этой группе, разберитесь в глубинных причинах, выяснив, почему это так. Прекращайте попытки решить проблему деньгами или бонусами и начинайте работу по трансформации вашей корпоративной культуры из той, которую люди стремятся покинуть, в ту, где они очень хотят трудиться.

Об авторе

Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/891281

2021-10-14T20:13:04.687+03:00

Thu, 14 Oct 2021 19:13:52 GMT

«Ради всего святого, займитесь культурой»: почему в вашей компании не хотят работать

Как сохранить персонал в эпоху «Великого увольнения»

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2021/7z/17445i/original-1jvk.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Уважаемые подписчики! С 1 июля 2021 года издателем Harvard Business Review Россия является ООО «Бизнес Инсайт Медиа». По вопросам продления и переоформления текущей подписки, а также для подключения новой подписки, обращайтесь по e-mail: podpiska@hbrr.ru
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия