Эгоисты  и альтруисты

Эгоисты и альтруисты

|2 августа 2013|Адам Грант

На работе любой человек то и дело стоит перед выбором: «давать» или «брать»? «Давать» означает принимать участие в решении задач коллег, не требуя ничего взамен: предложить помощь, поделиться информацией или ценным знакомством. «Брать» значит использовать других в своих целях, тщательно оберегая при этом собственные знания и собственное время. В интересах организаций — активно стимулировать отзывчивость. Без взаимопомощи сотрудников невозможно разрабатывать и внедрять инновации, повышать качество продукции и обслуживания клиентов. Там, где взаимовыручка стала нормой, улучшения идут одно за другим. Сошлюсь на примечательные выводы Натана Подзакова из Университета Аризоны. Его группа изучила 38 исследований, посвященных организационному поведению, которые охватывали более 3500 производственных подразделений и множество различных отраслей, и обнаружила устойчивую связь между уровнем взаимовыручки в подразделении и его коммерческими результатами. Там, где люди активно помогают друг другу, выше показатели прибыльности, производительности, эффективности и удовлетворенности потребителей, ниже издержки и текучесть кадров. Там, где сотрудники готовы отдавать коллегам время и силы, проблемы решаются быстро и толково, работа хорошо скоординирована. Культура сплоченности и поддержки импонирует покупателям, поставщикам и элитным специалистам.

Но, хотя руководители признают полезность взаимовыручки и, в общем-то, к ней призывают, деловые практики таковы, что сотрудники не могут сделать однозначный вывод, что действовать в интересах других — выгодно. По наблюдениям экономиста из Cornell Роберта Фрэнка, системы вознаграждения во многих организациях представляют собой игру с нулевой суммой: когда принимаются решения о продвижении по службе, повышают одного, а остальные остаются ни с чем. При аттестации сотрудников применяют принудительное ранжирование: если один получает пять баллов, то кому-то обязательно надо выставить «единицу». Если говорить о премиальных фондах, то чем больше денег выделяется «звездам», тем меньше достается остальным. Подобные обычаи сталкивают людей друг с другом, вынуждают их вместо того, чтобы поддерживать сослуживцев, вставлять им палки в колеса. Даже и без системы балльной оценки (принцип которой — «человек человеку волк»), из-за расписанных «от сих до сих» служебных обязанностей и зацикливания на индивидуальных показателях эффективности у людей формируется позиция «это не моя работа».

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a12409

2013-08-02T04:00:00.000+04:00

Fri, 20 Apr 2018 09:48:23 GMT

Эгоисты и альтруисты

Успех вашей организации зависит от отзывчивости ваших служащих. Как вы ее поощряете?

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/wfw8g/original-161l.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия