Утечка умов | Большие Идеи

・ Управление персоналом


Утечка умов

После покупки компании UralMinerals китайцами сильные сотрудники увольняются один за другим, объясняя это тем, что новые топ-менеджеры закрыты для общения и не принимают никаких инициатив снизу. Вице-президент по кадрам Олег Гузеев не знает, как остановить утечку умов.

Авторы: Минбаева Дана , Муратбекова-Турон Марал

Утечка умов

читайте также

Если персональные данные тождественны деньгам, почему же компании так плохо их берегут?

Кванги Вэй,  Райан ЛаСалль,  Тим Купер

Обратные инновации

Виджей Говиндараджан,  Уинтер Амос

«Я призываю думать не только о голубых океанах»

Евгения Чернозатонская

5 способов лучше познать самого себя

Энтони Тянь

Олег Гузеев, вице-президент по управлению персоналом, открыл календарь своего смартфона и слегка удивился, прочитав: «9:00 — встреча с Каримой Аслановой, руководителем службы управления персоналом Стерлитамакского отделения». Его водитель терпеливо вел черный «мерседес» по улицам Уфы, заполненным транспортом: было утро понедельника. Гузеев немного опоздал. Секретарша кинулась ему навстречу:

— Олег Алексеевич, простите, что записала Асланову на прием в последнюю минуту. Она сказала, что дело срочное и ждать она не может.

— Ладно, ладно, — ответил Олег с некоторым раздражением.

Карима уже сидела за столом в переговорке. Олег, все еще не вполне понимая, для чего ей вдруг понадобилась встреча, отметил, что она держится как-то слишком уж решительно. Не успел он повесить пиджак и распорядиться, как обычно, насчет чая, как Карима выпалила: «Олег Алексеевич, ничего личного, дико извиняюсь, но я ухожу. Я больше не хочу работать на UralMinerals».

Новость застала Олега врасплох, и он не сразу нашел, что сказать. «Ничего себе неделя начинается!» — с горечью подумал он. Карима была одной из самых надежных и перспективных сотрудниц у него в отделе, ее ценили коллеги, ее ожидали блестящие перспективы. Олег (которому предстояло через несколько лет вый­ти на пенсию и проститься со своей высокооплачиваемой руководящей должностью) считал себя наставником Каримы и даже подумывал предложить ее в свои преемники.

Как он ни старался, разочарования скрыть не удалось.

— М-да, и что же вас подтолкнуло к этому решению?

— Последней каплей была ситуация с Димой Селивановым. Вы же помните его?

Олег кивнул. Дмитрий — молодой и очень талантливый парень, ­которого три года назад перетянули из московского представительства иностранной компании. Карима продолжила:

— Он к нам пришел, зная, что у нас самая передовая ERP-система: хотел ее освоить и приспособить к нуждам своего подразделения. Разумеется, рассчитывал, что ему в этом помогут, и надеялся на быстрый карьерный рост. Я для него сделала индивидуальную программу: тренинги, занятия со специалистом, встречи с функциональными менеджерами. Отправила запрос его начальнику Бинжанг Юнгу... Никакого ответа. Вы же меня знаете: я дело на полпути не оставляю. После моих настойчивых звонков, емейлов и меморандумов наконец-то пришел ответ: «менеджмент не заинтересован в поддержке вашей программы. Мистер Селиванов может посещать стандартные программы тренинга, которые наша компания предлагает всем менеджерам». 

Олег усмехнулся: Дмитрий сам читает несколько тем в этой программе. 

— И как нам убедить вас остаться?

— Спасибо за этот вопрос, но мое решение непоколебимо, — ответила Карима, — я его выстрадала. По-моему, то, что нас купила China Urals Resources, сильно затормозит мою карьеру. Мне нужна свобода действий, понимание и поддержка, а тут все мои усилия как будто о стену разбиваются. Кругом молчание и бюрократия. Судя по тому, что я тут вижу, это какая-то компания дилетантов. Такое впечатление, будто мы возвращаемся в прошлое, в Советский Союз… Я просто не представляю свою дальнейшую карьеру в UralMinerals.

Вообще-то, этот ход мыслей Олега не удивил. Он слышал такое и от других. Год назад UralMinerals, ресурсодобывающую компанию, принадлежавшую канадцам, купила China Urals Resources, и с тех пор ушли многие сильные специалисты, не говоря уже о том, что по компании прокатилась гигантская волна добровольных отставок иностранных менеджеров — ее спровоцировало объявление о продаже. Правда, UralMinerals вроде бы неплохо справлялась с этой внезапной утратой интеллектуального капитала. Но сейчас, подумалось Олегу, ситуация начала выходить из-под контроля. Лучшие уходят, а нанять столь же сильных уже не удается.

Он проводил Кариму до двери и в завершение разговора пожелал ей успехов.

— Огромное вам спасибо за все, что вы для меня сделали, — сказала она, уже переступая порог. — Очень надеюсь, что вы как-то разрулите ситуацию, но это, конечно, будет нелегко.

Олег, впрочем, уже ее не слушал, он думал о своем.

Он понял, что надо действовать. Хотя отношения с новым китайским руководством были у него далеко не лучшие, очень хотелось привлечь внимание к этой тревожной тенденции. Он тоже думал, что новый стиль руководства недалеко ушел от «совка», но был настроен идти вместе с UralMinerals к новым победам. Вскоре после развала Советского Союза предприятие купили канадцы, и с тех пор оно постоянно наращивало темпы производства и получало все новые и новые лицензии на бурение. Олега посещали ­сомнения относительно своего будущего в UralMinerals при китайском руководстве, но все же он решил остаться. Он был уже не так мобилен, как более молодые коллеги, которые просто уходили искать счастья по белу свету. У Олега была в Уфе семья, он проработал в UralMinerals больше 20 лет, и все менялось к лучшему у него на глазах. Он просто не мог допустить, чтобы эти перемены сошли на нет.

Олег вернулся в кабинет, выпил чашку крепкого чая, чтоб «прошла голова» — она побаливала все утро. Просмотрел у себя в смартфоне список контактов — и вдруг понял, кто ему нужен: Денис Борисов — вице-президент по снабжению и Муса Раджиев — вице-президент по развитию бизнеса. Как ни удивительно, кроме этих двоих да него самого, никого из некитайцев в главном руководстве и не осталось. Он немедленно велел секретарше отменить все назначенные встречи и прямо сегодня договориться насчет ланча. Терять время нельзя!

Ровно в час дня Денис, Муса и Олег встретились в деловой части Уфы и поспешили в ресторан с кондиционером — подальше от духоты уфимского лета. Олег повел гостей в один из своих любимых, в тот, что в тенистом дворике недалеко от улицы Пушкина. Меню изучали недолго — все дружно заказали манты, любимое многими блюдо местной кухни.

— Уже поняли, небось, почему я вас позвал, — начал Олег.

Денис и Муса синхронно кивнули.

— Мы теряем своих лучших сотрудников — сами видите у себя в отделах. Чем дальше в лес, тем больше дров. Сегодня мне подала заявление Карима Асланова, руководитель службы управления персоналом Стерлитамакского отделения. Не знаю, кем ее можно заменить. Скажите честно, что по этому поводу думаете. И что говорят у вас в отделах?

Олег позвал Дениса и Мусу по двум причинам. Не только потому, что они свои, местные. Олег знал, что их мнения о китайском руководстве диаметрально противоположны.

— С их приходом настала стабильность; народу у меня в отделе нравится, — сообщил Денис. — У этих китайцев все путем. Компанию купили, но не стали нас сразу заставлять делать, как они. Наоборот, ценили наш подход. И только потом начали кое-что понемногу корректировать. И то всегда делали это аккуратненько. А помните, с канадцами как было? Как нам дался тот переходный период?

— Да, было несладко — откликнулся Муса. — Канадцам сопротивлялись изо всех сил, особенно потому что они позанимали все руководящие посты, а местных оттеснили уровнем ниже. То еще было времечко. Но сейчас я понимаю, что так было надо.

Начало разговора Олегу понравилось. Когда компанию купили канадцы, он уже работал. То, как профессионально подошли они к интеграции после поглощения, произвело на него тогда сильное впечатление.

— Слушайте, ведь канадцы, когда пришли, нами занимались, — сказал он. — Все эти учебные мероприятия, индивидуальные планы развития карьеры… Требования к безопасности повысили во всех отделах. А какие были культурные программы! И мы все тогда учили английский. А теперь ничего подобного нет.

Муса сразу же его поддержал:

— И благодаря всему этому канадцы сумели создать в компании позитивную атмосферу, все работали на общее дело, а не только ради своей зарплаты. Ты понимал, в каком направлении компания движется, чувствовал, что твоя работа важна. А сейчас мне люди часто жалуются, потому что запутались. Китайская культура — культура молчания. ­Ничего не говорится прямо, нет прозрачности…

У Дениса перехватило дыхание, и он перебил Мусу:

— Да кто так думает-то? Раз, два и обчелся. У меня, например, в отделе почти всем нравятся стабильность и льготы, которые появились вместе с китайцами. Смотрите: они повысили нам страховку, продлили отпуск по уходу за ребенком, и сверхурочной работы почти не стало. Уходит постоянное напряжение на работе, больше сил остается на свою семью и детей. У кого дети, тем стало лучше. Что в этом плохого?

Олег с Мусой переглянулись. У обоих были маленькие дети, оба знали, что такое совмещать работу в ­дирекции и семейные обязанности. Нет, конечно, правильная пропорция работы и личной жизни — это хорошо.

— Хм… я как-то и не думал, что дело в этих льготах, — заметил Олег.

— А в чем тогда?! — завелся Денис. — Китайцы нам даже премии, как следует, повысили. Раз или два в год платят от 50 до 70 процентов от месячной зарплаты. Не возьму в толк, чего вы жалуетесь? Если люди увольняются, значит, у них есть еще какие-то причины. Мне лично не кажется, что мы теряем конкурентоспособность только потому, что кто-то уходит из компании. Они вообще, как правило, не из Уфы — в основном, москвичи и петербуржцы.

— Это так, — согласился Олег, — но наша-то задача — удержать их в UralMinerals. Нельзя же, чтобы они все ушли. Мы не просто людей теряем, мы теряем человеческий капитал.

Муса подхватил эстафету:

— На мой взгляд, материальная сторона тут не при чем. Все дело в китайском стиле руководства. Вот я вам приведу пример. Если у меня спорный вопрос и надо внести ясность, я могу отправлять своему китайскому начальнику письма, докладные записки, хоть поч­товых голубей — реакции все равно не будет. Тогда я иду к нему сам, говорю, что это очень важно, и, как правило, он просто со мной соглашается. Нет нормального диалога, нет общения. С появлением китайцев у нас тут расцвела бюрократия, иерархия и секретность.

— А я так считаю, что в китайском стиле руководства плюсов больше, чем минусов, — парировал Денис. — Китайцы очень открыто ведут себя с ­правительством. Если, к примеру, по закону полагается заплатить что-то — скажем, за вредные выбросы — китайцы заплатят, не сомневайтесь. Канадцы так никогда не делали, за что их чиновники недолюбливали. По-моему, с китайцами у нас объем бизнеса существенно вырастет. Они просто лучше понимают, как вести дела в наших условиях!

Олег возразил:

— А как ты будешь заключать новые сделки, если нет хороших специалистов? У сотрудников больше нет никакого развития, о повышении квалификации забыли. Стратегии обу­чения персонала тоже нет, делается ровно столько, сколько чиновники требуют. Канадцы активно вовлекали местных менеджеров в процесс планирования преемственности, меняли начальников отделов — ставили вместо иностранцев местных людей. Китайцы-то едва ли скоро отбудут…

Собеседники помолчали, дожидаясь, пока официант уберет со стола. Потом Олег сказал:

— Если бы мы не знали, как руководят канадцы, нам бы сейчас было проще принять китайский стиль; никто бы и не думал уходить. Но мы-то знаем, что можно вести дела более профессионально, вот и трудно нам теперь в новых обстоятельствах.

Денис и Муса все чаще поглядывали на часы: пора возвращаться в офис. Олег узнал достаточно и решил пренебречь десертом, хотя ресторан славился своим «чак-чаком». Он рассчитался, и все трое вышли из ресторана.

Как только Олег вошел к себе в кабинет, раздался звонок:

— Это Пит Сэмптон из Global Headhunting. Как хорошо, что я наконец до вас дозвонился, мистер Гузеев. Звоню, потому что наш клиент, американская компания, у которой большое производство на Урале, ищет нового руководителя службы управления персоналом. При вашей выдающейся профессиональной биографии, при вашем опыте работы в отрасли вы — идеальная кандидатура.

Олег вздохнул.

— Спасибо. Но это меня пока не интересует.

«Спасу нет от этих рекрутеров, — подумал он. — Они уж, небось, всю компанию обзвонили. Лучших людей ведь теряем. Надо мне идти к китайскому руководству, причем не откладывая».

Что нужно сделать Олегу Гузееву, чтобы остановить отток сотрудников? Ситуацию комментируют эксперты.

Зауре Альжанова, управляющий трудовыми ресурсами Карачаганак Петролиум Оперейтинг Б.В., Казахстан

Я работала в канадской компании, которая вспоследствии была продана китайцам, и могу сказать, что описанная ситуация вполне типична: при смене владельца — особенно если меняется культура компании — люди уходят, притом в первую очередь лучшие. Но неизбежность кадровых потерь не означает, что с оттоком надо смириться: наоборот, действовать надо решительно.

Сейчас Олег должен немедленно предпринять действия по улучшению отношений с руководством и разработать план по удержанию талантливых людей. Что же необходимо в сложившихся условиях? Во-первых, тщательно изучить все особенности культуры и нового стиля руководства и выработать план по развитию взаимопонимания с китайским топ-менеджментом.

Во-вторых, понять, кто из нынешних руководителей готов к откровенному обсуждению проблемы, и вовлечь их в обсуждение программы изменений, цель которой — удержать и развивать перспективных специалистов, планировать преемственность.

В-третьих, выявить наиболее ценных для компании сотрудников, людей с высоким потенциалом, на которых и надо делать ставку во время перемен. Необходимо собрать их вместе и вызвать на откровенный диалог. Судя по высказываниям Дениса и Мусы, в компании существуют два противоположных лагеря, которые надо объединить. Это можно сделать, открыто обсуждая перемены, происшедшие с приходом китайцев. Говорить надо и о положительных переменах, и о препятствиях, которые мешают движению вперед. Всем вместе надо решить, что необходимо сделать для компании, чтобы изменить ситуацию к лучшему в долгосрочном плане.

В-четвертых, нужно разработать новую стратегию удержания и развития сотрудников и «продать» ее китайскому менеджменту, предварительно заручившись поддержкой тех его представителей, которые не боятся изменений. Хорошо известно, что китайцы весьма законопослушны, поэтому можно апеллировать к законодательству, касающемуся фирм с иностранным участием. В частности, указать на то, что принять на работу иностранца гораздо сложнее — оформление его разрешения на работу занимает долгие месяцы. Гораздо продуктивнее — постепенно замещать экспатов местными кадрами. Вооружившись фактами, надо продемонстрировать китайскому руководству, как утечка мозгов подрывает процесс преемственности. Кроме того, развитие местных талантов работает на репутацию компании в глазах местного руководства. Нужно перечислить все преимущества такого подхода — для имиджа компании, укрепления ее позиций на рынке труда, будущего бизнеса.

В наш век глобализации и создания крупных международных консорциумов «разное» и «другое» никак не означает «плохое» или «неприемлемое». Имея большой опыт работы в компаниях с иностранным участием, с людьми из разных стран, с разной культурой и менталитетом, могу сказать, что хотя процесс узнавания, притирки и адаптации занимает много времени и требует терпения и сил, в итоге компании очень выигрывают, обеспечивая себе то самое конкурентное преимущество, которое невозможно скопировать.

Карл Фей, декан бизнес- школы университета Ноттингема Нинбо в Китае

Китай и Россия имеют протяженную общую границу, это огромные страны и крупнейшие мировые экономики. Тем не менее деловое сотрудничество между ними до сих пор было в основном ограничено торговлей. Но в последнее десятилетие китайцы активно приобретают компании по всему миру: в 2003 году объем зарубежных инвестиций Китая составлял $1,6 млрд, а в этом году — уже пять триллионов. Произошел серьезный экономический сдвиг, и приход китайского капитала в Россию неминуемо произойдет в ближайшие годы. Поэтому теоретикам бизнеса самая пора задуматься о том, как российские специалисты сработаются с китайскими владельцами и менеджментом.

Описанное в кейсе неприятие «китайского стиля» отчасти связано с тем, что в России, да и в других странах бывшего СССР существует некоторая предвзятость: западные компании воспринимаются как более продвинутые и передовые, а китайские — как более отсталые в отношении менеджмента и наполненные социалистическими пережитками. Считается, что у западных менеджеров можно многому научиться, а у китайских нет никакой самостоятельности. Поэтому для среднестатистического российского специалиста авторитет канадского руководителя априори выше, чем китайского. Кстати, большинство китайских начальников это отлично понимают и потому в зарубежных филиалах своих компаний держатся нарочито скромно. Приезжая в новое место, они начинают разговор примерно так: «научите меня, пожалуйста, ведь я мало об этом знаю». Если же взять типичного североамериканского топ-менеджера, то в аналогичной ситуации он начнет разговор со слов «позвольте, я объясню вам, как это делается».

В целом, при китайском руководстве местным специалистам даже легче предлагать свое мнение, и они могут быть уверены, что их выслушают. Правда, в кейсе есть эпизод: один из собеседников Олега, Муса, жалуется, что никогда не получает ответа на свои электронные письма китайскому начальнику. Но это может быть связано с преобладающим в Китае порядком: если человек не знает, что ответить, он переправляет письмо вышестоящим, при этом ничего не сообщая его автору. Поэтому ответ зачастую задерживается надолго, и китайцы к этому привыкли. В такой ситуации западный менеджер напишет пару вежливых фраз: мол, «спасибо за письмо, мы ценим ваш интерес к этой проблеме» — но ответа по существу тоже приходится долго ждать. А клиенты российских компаний нередко жалуются, что их писем вообще не читают. Китайские же менеджеры всегда читают адресованные им письма — насколько я могу судить.

Дальше Муса говорит, что, когда он разговаривает с китайским начальником вживую, тот на все его предложения говорит «да». К этому я бы посоветовал относиться с осторожностью. Тут дело в культурных отличиях. Китайцы, когда читают или слушают, часто кивают — наверное, потому, что на протяжении тысячелетий их письмо было вертикальным. На европейца это производит впечатление сплошного «да». Возможно, у Мусы как раз и возникла ложная интерпретация мимики.

В целом, создается впечатление, что спустя год после покупки китайская и российская стороны не понимают друг друга, потому что никто в компании по-настоящему не занимался интеграцией. Надо четко уяснить различия в организационной культуре материнской и дочерней фирм, рассказать сотрудникам обо всех значимых отличиях. Выявить те особенности работы российской компании, которые китайцы захотят сохранить и даже культивировать в будущем. Необходимо понять стратегию самой China Urals Resources в отношении UralMinerals. Некоторые китайские фирмы хотят полностью контролировать приобретенные ими зарубежные компании. Но чаще покупки совершаются с целью получения доступа к технологиям, бренду, ноу-хау. В таких случаях зарубежной «дочке» дают широкую автономию — приобретатели прямо заинтересованы в том, чтобы она работала иначе и у них была возможность учиться новым подходам.

Для установления неформальных, человеческих отношений я бы посоветовал в следующий раз, когда в город приедут руководители из материнской компании, пригласить их на обед, чтобы ведущие менеджеры российского предприятия поближе познакомились со своими китайскими начальниками. Это вполне принятая практика.

А чтобы остановить «утечку умов», нужно работать и с ­местными специалистами, и с руководством. Объяснить сотрудникам, что умение работать с китайцами — ценный актив, который повышает рыночную стоимость любого российского менеджера. Кроме того, люди должны понять, что китайцы не относятся к работникам как «к расходному материалу»: они хотят строить с персоналом долгосрочные отношения, принять сотрудников в свою «семью». Отсюда, кстати, большие социальные программы, пособия. А китайскому руководству надо подсказать, что повышения бонусов и премиальных выплат недостаточно: неплохо бы вложить побольше средств в программу удержания специалистов, включая хорошую систему обучения и развития и внятные карьерные перспективы. Я уверен, что китайцы прислушаются к советам.