Компаниям нужны два отдела кадров | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Компаниям нужны два
отдела кадров

Отделы кадров необходимо разделить на две части, а должность HR-директора упразднить.

Автор: Рэм Чаран

Компаниям нужны два отдела кадров

читайте также

Почему хорошие команды выбирают плохой путь

Пол Леви

Какой отдел продаж нам нужен?

Золтнерс Эндрис,  Лоример Сэлли,  Прабхакант Синха

Как воспользоваться своим стрессом в кризисной ситуации

Иван Кириллов

Уроки хорошей истории

Андрей Скворцов

Cамое время распрощаться с отделами кадров. Задачи у них важные, с этим не поспоришь. Но сами отделы должны уйти в прошлое.

Я общаюсь с гендиректорами из разных стран, и они, как правило, недовольны своими кадровиками. Они хотели бы, чтобы руководители HR-отделов были их доверенными партнерами, чтобы они умели работать с людьми и цифрами и оценивать слабые и сильные места организации, чтобы они находили подходящую работу для всех сотрудников и ставили правильных людей на все должности, чтобы заботились о «человеческом аспекте» стратегии компании.

Однако редко кто из HR-директоров может похвастаться такими навыками. Большинство озабочено лишь рабочим процессом и трудовыми отношениями. Их опыт сводится к расчету бонусов и зарплат. Их волнуют только круг обязанностей и полномочия сотрудников, а также культура компании. Они не умеют связывать кадровую работу с реальными потребностями бизнеса, не знают, как принимаются ключевые решения, не понимают, почему люди — или целые отделы — не выполняют поставленных перед ними задач.

У тех редких кадровиков, которые разбираются в этих вопросах, я подмечал общую черту: до прихода в отдел персонала они были связаны с финансовой или операционной деятельностью компании — работали в продажах, сервисе, на производстве. Бывший начальник отдела кадров GE Билл Конати, до того как Джек Уэлч пригласил его возглавить HR-отдел, был топ-менеджером на заводе. Работая бок о бок с Уэлчем над обновлением компании, он провел ряд серьезных перестановок и занялся формированием кадрового резерва. Мэри Энн Эллиотт, прежде чем стать главой HR-службы в Marsh, занимала руководящие посты, не связанные с кад­рами. Сейчас она меняет в компании систему найма, чтобы привлечь сотрудников с опытом работы в бизнесе. Сантрупт Мисра, перешедший в 1996 году из Hindustan Unilever в Aditya Birla Group, стал соратником и партнером главы корпорации и занялся реструктуризацией и развитием отдела исследований и анализа. Он управляет двухмиллиардным бизнесом и возглавляет отдел кадров конгломерата стоимостью $45 млрд.

Благодаря таким людям я кое-что понял. Нужно упразднить должность HR-директора и разделить отдел кадров на два подразделения. Первое — HR-A (от слова «администрирование») — будет заниматься зарплатами и бонусами. Руководить им может финансовый директор, который будет рассматривать выплаты как вложение в мотивацию персонала, а не как существенную статью расходов. Второе — HR-LO (от слов «лидерство» и «организация») — зай­мется развитием персонала и попадет в ведение гендиректора.

Возглавлять HR-LO должны лучшие сотрудники финансовых или производственных отделов, чей опыт в бизнесе и навыки работы с персоналом обеспечат им доступ к высшим иерархическим ступеням организации. Встав во главе этого подразделения, они научатся оценивать и развивать кадровый состав, разбираться во внутреннем устройстве компании и увязывать ее социальную систему с финансовыми показателями. Они приведут в HR-LO еще больше людей из бизнеса. Через пару лет они перей­дут на другие должности и в любом случае продолжат расти.

Я лишь схематично изложил суть своего предложения. Уверен, многие воспримут его в штыки. Но проблемы в работе с кадрами реально существуют. Так что бизнесу, чтобы решить их, придется проявить изрядную изобретательность.