Менеджмент / Управление персоналом

Не спешите хоронить ­аттестацию

Не спешите хоронить ­аттестацию

22 мая 2017|Голер ЛориГейл ЖанелльАдам Грант

В день аттестации путь от рабочего стола до кабинета начальника дается нам нелегко. Когда нас оценивают, мы чувствуем себя неловко, к тому же любая оценка субъективна. Нас будто сортируют по коробочкам и томят в ожидании отзывов. Неудивительно, что к концу 2015 года по меньшей мере 30 компаний из списка Fortune 500 вообще отказались от регулярных аттестаций. Давайте разберемся, стоит ли следовать их примеру.

На самом деле, даже если компании перестают формально оценивать эффективность персонала, людей все равно продолжают ранжировать. Просто не сообщают им результатов. Менеджеры субъективно и негласно оценивают подчиненных, которые, в свою очередь, не могут повлиять на исход «сортировки».

Эффективность, по сути, — это вклад человека в работу организации за некий период. Этот вклад надо как-то измерить — и принять решение о продвижении сотрудника и индексации его зарплаты. Как отмечают участники недавней дискуссии в журнале Industrial and Organizational Psychology, «работа персонала тем или иным образом постоянно оценивается». В отсутствие формальной аттестации вся эта информация остается закрытой.

Несколько лет назад компания Facebook проанализировала свою систему управления эффективностью. Мы сформировали фокус-группы и провели дополнительное исследование с участием более 300 человек. Результаты были однозначными: 87% опрошенных хотели бы сохранить аттестацию.

Да, у оценки эффективности есть свои минусы, но есть и существенные плюсы. Мы решили и в дальнейшем проводить аттестацию, поскольку у нее обнаружился ряд преимуществ — она дает справедливую оценку по прозрачным критериями и позволяет сотрудникам развиваться.

Идея коротко

ТЕНДЕНЦИЯ

Поскольку аттестация персонала зачастую субъективна и отнимает слишком много времени, некоторые компании от нее отказываются.

ПРОБЛЕМА

Избавившись от аттестации, организации все равно остаются пристрастными: руководители субъективно оценивают подчиненных, но не разглашают результатов. Поэтому сотрудники не получают обратной связи, когда она им особенно нужна.

НОВЫЙ ВЗГЛЯД

Не стоит полностью отказываться от аттестации. Она обеспечивает справедливую оценку по прозрачным критериям и стимулирует развитие персонала — и при этом позволяет управлять расходами. В статье приводится пример компании Facebook.

Гарантия справедливости

Все хотят, чтобы аттестация была справедливой. Так выходит не всегда, но, судя по ответам более 9000 менеджеров и рядовых сотрудников, участвовавших в глобальном опросе консалтинговой фирмы СЕВ, еще хуже вообще не знать, как тебя оценивают. В каждой организации есть люди, недовольные бонусами или развитием своей карьеры. Однако исследования давно показали: если оценка проводится беспристрастно, проще смириться даже с неприятными результатами. Аттестацию можно считать справедливой, если «оценщики» заслуживают доверия и заинтересованы в том, чтобы все прошло безупречно, а у сотрудников есть право голоса. Если в компании не бывает аттестаций, люди не понимают, кто и как измеряет их вклад.

Чтобы обеспечить максимальную объективность и системный подход, в Facebook сотрудников сначала оценивают коллеги. О результатах они рассказывают не только руководителям, но и чаще всего друг другу. Это отражает наши базовые ценности — открытость и прозрачность. Затем руководители решают, насколько эффективно работает человек: они встречаются и обсуждают подчиненных — защищают их и отстаивают свою точку зрения, спорят и рассуждают, прислушиваясь к мнению оппонентов. Их цель — свести к минимуму «эффект идиосинкразической оценки», или, проще говоря, субъективность. Люди не должны страдать оттого, что начальник слишком скуп на похвалу, или получать поблажки из-за излишней доброты босса.

После этого руководители заполняют оценочные формы, а специальная группа аналитиков проверяет их отзывы на пристрастность (имена руководителей при этом скрыты). Эта группа, например, отслеживает, не слишком ли часто для описания женщин используются такие эпитеты, как «резкая», «жесткая», и влияет ли это на оценку, продвижение по службе и зарплату сотрудниц.

На заключительном этапе оценки «переводят» в цифры: от результатов аттестации зависит размер компенсации. При этом используют специальную формулу, чтобы решения не были связаны с пожеланиями руководителей. Все справедливо: в соответствии с этой формулой сумма бонуса растет только пропорционально оценке. Это позволяет начальникам точнее оценивать подчиненных, а компании — с ювелирной точностью назначать выплаты сотрудникам. К тому же это бережет время: организациям, отказавшимся от аттестации, все равно приходится часами рассчитывать зарплаты. Мы же тратим время на оценку, но экономим на этапе решений о компенсации.

Полная прозрачность

Люди хотят знать, что о них думает компания, и аттестация дает им такой шанс. Сотрудники получают представление о том, как организация относится к их работе, а компания — возможность по достоинству признать и оценить их заслуги.

Многие фирмы, отказывающиеся от аттестации, переходят на систему обратной связи в режиме реального времени. Эта система отлично помогает людям закреплять успех и учиться на ошибках, но не дает представления — ни сотрудникам, ни организации — о том, как человек работает в принципе.

Задолго до получения Нобелевской премии по экономике психолог Дэниел Канеман оценивал призывников израильской армии. Он выяснил, что всеобъемлющая аттестация дает дополнительную информацию о новобранцах, даже если до этого их ранжировали по множеству критериев. «Глобальная аттестация очень важна, — отмечает Канеман, — при условии, что вы систематически проводите предварительную оценку». Например, если менеджеры регулярно фиксируют события, характеризующие производительность подчиненных, качество обратной связи повышается, а люди начинают лучше реагировать на оценки. В Facebook мы экспериментировали с разными критериями, влияющими на результат аттестации в целом, — например, вводили такие параметры, как «технический вклад», «вклад в командную работу», «планирование и реализация».

Вышеупомянутое исследование СЕВ показало, что сотрудники компаний, отказавшихся от аттестации, негативно отзываются о встречах с руководством, на которых обсуждается эффективность их работы, на 14% чаще, чем люди, в чьих организациях сохранилась аттестация. (По понятным причинам больше всего злились те, кто в былые времена получал более высокие оценки.) Один из участников фокус-группы Facebook отметил, что прозрачные рейтинги служат хорошим ориентиром. Другая участница призналась, что ее радует «возможность побыть в роли звезды». Мы всегда отмечаем выдающиеся достижения сотрудников и хотим, чтобы они чувствовали, как их ценят.

Развитие персонала

Наконец, третье преимущество оценки эффективности в том, что она дает людям толчок к развитию. В своей статье, недавно опубликованной в HBR, Питер Каппелли из Уортонской школы бизнеса и HR-эксперт Анна Тэвис утверждают, что ежегодная аттестация нацелена на контроль и учет больше, чем на развитие. Во многих случаях это действительно так. Однако если говорить с сотрудниками об их профессиональном росте, не ссылаясь на результаты аттестации, они часто теряются. Разрозненные отклики дезориентируют: человек не может понять, какая информация действительно важна, а на что можно не обращать внимания. Комплексный анализ 607 исследований показал, что более чем в трети случаев обратная связь имела эффект противоположный ожидаемому — производительность труда сотрудников не повышалась, а снижалась.

Получая негативный отзыв, люди часто зацикливаются на мелочах. Не зная результатов глобальной аттестации, они за деревьями не видят леса. Если, скажем, менеджер часто получает замечания по поводу опозданий на совещания, но не понимает, что дело в не­умении планировать, он может стать самым пунктуальным сотрудником — и продолжать плохо работать. Оценка эффективности позволяет увидеть общую картину и на­учиться расставлять приоритеты. Она показывает людям, в чем они сильны и на чем стоит сосредоточиться, чтобы расти и развиваться. У нее есть и «принудительная» функция: неприятные отзывы никогда не замалчиваются и всегда доходят до адресатов.

Компромисс и баланс

Мы не утверждаем, что аттестация — средство от всех проблем. Это всегда компромисс. В Facebook решили сохранить эту практику, чтобы достичь трех целей: справедливой оценки, прозрачных критериев и возможности развиваться. У компаний были веские причины внедрить аттестацию, и полный отказ от нее во многих случаях говорит о недовольстве самим процессом.

Противники аттестации утверждают, что попытка загнать человека в узкие рамки рейтингов всегда вызывает автоматическое отторжение. Но на деле многие сильнее страдают от отсутствия каких-либо оценок. Нейробиологи выяснили, что склонные к тревожности люди намного больше переживают из-за неопределенности, чем ­из-за критики. Если у вас возбудимая нервная система, вам будет приятнее знать, что вы работаете не слишком хорошо, чем не получать вообще никакого отклика.

Нейробиология учит нас прежде всего тому, что мозг чрезвычайно гибок и адаптивен. Те, кто сильно расстраивается из-за оценок, могут научиться реагировать на них иначе. В своей компании мы стараемся создать все условия, чтобы люди искренне интересовались результатами аттестации и использовали их для собственного развития. Руководители, узнав свои оценки, часто раскрывают их подчиненным, демонстрируя, что промахи бывают даже у успешных лидеров — и это нормально.

Аттестацию критикуют и за то, что она не подталкивает людей к росту, а навешивает на них ярлыки. Действительно, руководители, склонные составлять мнение о людях раз и навсегда, обычно не замечают ни положительных, ни отрицательных изменений в работе подчиненных и редко занимаются их развитием. Однако если компания перестает проводить аттестации, начальники уделяют еще меньше времени управлению эффективностью сотрудников.

Каков же выход? Не отказываться от проведения оценки, а создавать корпоративную культуру, признающую и поощряющую профессиональный рост. В Facebook нет разделения сотрудников на категории — мы оцениваем не человека как такового, а его успехи за конкретный период. Даже у Дэвида Боуи порой выходили неудачные альбомы. Кстати, исследование одной крупной розничной компании показало, что результаты аттестации удивительно изменчивы: вероятность того, что в этом году человек получит ту же оценку, что и в прошлом, составляет всего 33%. Мы заметили, что сотрудники Facebook, оказавшиеся среди худших 10%, с вероятностью 36% уже через год войдут в верхнюю половину рейтинга.

Мы ставим людям очень высокие, пожалуй, даже завышенные цели — мы называем их «50/50». Они столь амбициозны, что шансы достичь их и потерпеть неудачу примерно равны, поэтому те, кто добивается успеха, хотят и заслуживают признания. Те, кто не доходит до вершины, тоже должны знать об этом. В обоих случаях все должно быть четко и ясно. Классические исследования показывают, что больше всего людей мотивирует 50-процентная вероятность достижения успеха. Если процент ниже, они скорее сдаются, если выше — недостаточно выкладываются.

Как заявил в 1947 году Уинстон Черчилль: «Демократия — наихудшая форма правления, если не считать все остальные». То же самое можно сказать об аттестациях: они не идеальны, но пока это лучшая из альтернатив.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a20451

2017-05-22T03:00:00.000+03:00

Fri, 20 Apr 2018 10:17:13 GMT

Не спешите хоронить ­аттестацию

Опыт Facebook показывает, что оценкой эффективности не стоит пренебрегать

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/vcxej/original-14n3.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия