Химия команды

Химия команды
|26 июля 2017| Викберг Джонсон Сюзанна Кристфорт Ким

Люди работают не так эффективно, как хотелось бы компаниям. Это твердят нам многие клиенты, сталкивающиеся со сложностями на разных уровнях: от стратегического планирования до управления изменениями. Однако исследования показывают, что зачастую дело не в сотрудниках: проблема в руководителях, которые не используют преимущества разных подходов людей к работе. Одни просто не видят, насколько глубоки различия между сотрудниками. Другие не знают, как справиться с непониманием в коллективе, или не осознают цену бездействия. В результате лучшие идеи порой остаются неуслышанными — а производительность падает.

Чтобы помочь руководителям не упустить ценный ресурс, Deloitte разработала систему Business Chemistry. В ней выделяются четыре основных стиля работы и, соответственно, четыре стратегии достижения целей. Существующие личностные тесты не давали такой классификации: они не работают в офисном пространстве и слишком опираются на мнение человека о самом себе. Поэтому мы обратились к Хелен Фишер — биоантропологу из Ратгерского университета. Ее исследования химии мозга в период романтических отношений пролили свет на личностные особенности людей и их взаимоотношения. Мы составили список черт и предпочтений, наблюдаемых у человека во время работы. Компания-разработчик опросов помогла нам создать анкету, которую мы проверили на трех выборках по 1000 человек. Наконец, вместе с молекулярным биологом Ли Сильвером из Принстона мы перестроили статистические модели, используемые для генетического анализа населения, чтобы систематизировать данные о поведении людей, и на основании подхода к работе выделили 4 типа сотрудников.

С тех пор анкетирование прошли уже более 190 тыс. человек. Мы выясняли, как каждый тип сотрудников реагирует на стресс, в каких условиях лучше реализует потенциал и как управлять разными типами. Мы провели больше 3000 практических исследований — мероприятий длительностью от полутора часов до трех дней с участием коллективов и их лидеров, — чтобы понять, как получить максимум от сотрудников разных типов.

В этой статье мы опишем сильные стороны каждого типа и расскажем, как объединять людей в коллектив и использовать преимущества когнитивного разнообразия.

ИДЕЯ КОРОТКО

ПРОБЛЕМА

Частая причина неэф­фективной работы коллектива — неумение руководства учитывать различия в подходе разных типов людей к выполнению задач.

РИСК

Каждый из четырех типов — пионер, страж, драйвер и интегратор — обладает уникальным потенциалом. Однако их непохожесть может вызывать конфликты.

РЕШЕНИЕ

Чтобы коллектив работал продуктивно, руководитель должен притянуть противоположности, дать слово меньшинству и уделить внимание ранимым интровертам.

КАКИЕ БЫВАЮТ ТИПЫ

В каждом из нас есть черты всех четырех типов, но наше поведение и мышление обычно определяют один или два. Каждый тип обладает уникальным потенциалом и особым подходом к генерации идей, принятию решений и урегулированию проблем.

Пионеры ценят возможности, они находчивы и энергичны. Они готовы рисковать и доверять интуиции, мыслят масштабно, любят яркие идеи и творческий подход.

Стражи ценят стабильность, привержены порядку и правилам. Они прагматичны и осторожны, следуют фактам, учитывают каждую мелочь и опираются на опыт.

Драйверы ценят непростые задачи и двигают дело вперед. Им важен результат, они категоричны, склонны решать проблемы в лоб, следуя логике и данным.

Интеграторы ценят отношения и сплачивают команду. Их интересуют внутренние связи и взаимная ответственность; они гибки, дипломатичны и стремятся достичь согласия.

Коллективы, где есть представители всех этих типов, должны использовать преимущества такого разнообразия — от креативности и новаторства до принятия оптимальных решений. Но, вопреки ожиданиям, одни стагнируют, а другие и вовсе распадаются из-за конфликтов. Первое, что должен сделать руководитель, чтобы спасти ситуацию, — определить тип каждого сотрудника и понять, что ему нужно.

Мы типировали представителей нескольких тысяч коллективов и у всех спрашивали, что вдохновляет и что раздражает их на работе. Ответы сильно разнились: то, что одних мотивировало, других могло утомлять (см. врезку внизу статьи «Экспресс-диагностика»). Часть различий связана с общением: так, интеграторам претят конфликты, а драйверы обожают спорить. Это часто создает напряжение. На одной из встреч финдиректор обсуждала с подчиненными ход совещаний. Одна сотрудница-интегратор призналась, что боится поднимать сложные вопросы: «Всегда начинаются какие-то разборки». Директор-драйвер изумилась: «Это же просто дискуссия!»

Различия могут вызвать серьезные проблемы. Например, если страж станет тщательно продумывать план, это измучает пионера, который рвется вперед — или уже к другой теме. И наоборот: когда пионер заговорит о внезапно пришедшей в голову идее, организованный страж может счесть это бессмысленным трепом.

Знание типов помогает найти общий язык для обсуждения взглядов и подходов к работе. В итоге все смогут понять друг друга и увидеть в многообразии потенциал для развития.

Руководители одной компании постоянно конфликтовали из-за того, что никак не могли побудить всех следовать общей стратегии. Гендиректору приходилось тратить время на разбор жалоб. Поговорив со всеми, мы выяснили, что их не устраивало. Стражи беспокоились из-за аудита, пионеров угнетало ограничение инноваций, драйверов раздражали проволочки в реализации решений, а интеграторы переживали из-за пренебрежительного отношения коллег.

Беседы выявили и сильные стороны коллектива: открытость в общении и выражении беспокойства, стремление генерировать идеи и развивать бизнес. Сотрудники обсудили, как совместить разные подходы и получить пользу от каждого. Месяц спустя они сообщили, что теперь учитывают особенности коллег и лучше понимают друг друга. Что еще важнее, они стали видеть общую цель, каждый стремится работать с максимальной самоотдачей, а вместе им проще достигать целей.

РУКОВОДСТВО ТИПАМИ

Определив типы сотрудников, а также плюсы и минусы их различий, переходите к конкретным действиям. Есть три основных направления работы.

Притяните противоположности. Болевая точка многих коллективов — личные отношения людей противоположных типов. Все типы разные, но различаются они не в равной мере. Например, стражи более закрыты, чем драйверы, но схожи с ними целеустремленностью, и в этом они понимают друг друга. А стражи и пионеры практически полностью противоположны друг другу (так же, как интеграторы и драйверы).

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/a21901

2017-07-26T03:00:00.000+03:00

Tue, 27 Oct 2020 08:58:34 GMT

Химия команды

Эти четыре типа сотрудников есть в каждом коллективе. Как извлечь максимум из любой их комбинации?

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/v88p4/original-14h0.png

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Смотрите на YouTube-канале HBR Россия «Счастливая жизнь после работы» vs «Умереть у станка»
Подробнее
Закрыть

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия