«Мы» и «они»: как справиться с изоляцией и разобщенностью в организации | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

«Мы» и «они»: как справиться с изоляцией и разобщенностью в организации

Рон Каруччи
«Мы» и «они»: как справиться с изоляцией и разобщенностью в организации
Иллюстрация: Jorg Greuel/Getty Images

Одним из досадных побочных эффектов цепи изменений, произошедших за прошедшие два года, стала раздробленность в организациях. Это следствие резких изменений бизнес-модели и многого другого, в частности, разного отношения к гибкости и разных мнений о том, насколько сотрудники могут выбирать, где и когда им работать. Добавьте к этому физическую изоляцию, которую испытывают люди на удаленке. По данным исследований компании Microsoft, за время пандемии уровень сотрудничества внутри организации снизился на 25%.

Одним из факторов, более всего способствовавших расколу за прошедшие два года, стал массовый исход работников компаний и наем значительного числа новых сотрудников. Система отношений нарушилась, а возможностей наладить связи между старыми и новыми сотрудниками не было. В связи с этим компании разделились на многочисленные лагеря «мы» и «они». Процитирую одного из руководителей компании, с которым я проводил консультации: «Пресловутые “старая гвардия” и “новая гвардия” враждуют друг с другом».

Во времена подрывных изменений люди склонны находить пристанище и единение в идеологических анклавах. Они ищут спокойствия и безопасности и объединяются со своими — против общего врага («Наш начальник такой негодяй» или «Люди из бухгалтерии ничего не понимают») или в зависимости от длительности стажа в организации («Эти новые сотрудники понятия не имеют…» или «Подумать только, какими старорежимными способами они тут пользуются»). Но проблема в том, что так это не работает. В реальности люди препарируют историю, которую рассказывают сами себе, таким образом, чтобы она включала только те эпизоды, которые их устраивают. Союзников они выбирают из числа тех, кто разделяет их взгляды. По этой причине организации оказываются в очень опасном положении: им приходится принимать решения в ситуации разобщенности, исходя из неполной информации, в основе которой только частичная правда.

Я проводил консультации с одной компанией, очень сильно пострадавшей от пандемии. Нам пришлось очень старательно заниматься восстановлением связей в разобщенной организации. Эго очень хрупки, люди истощены, глубоко затаенные предубеждения очень сложно изменить. Важно было найти точный выверенный подход, чтобы восстановить доверие и чувство единства. Вот что говорил один из руководителей организации, чью работу мы оценивали: «Мы попросту перестали друг друга слушать. Доверие было подорвано, потому что мы стали считать друг друга врагами. Я еще не познакомился даже с половиной руководителей, которые пришли работать в мое подразделение и ежедневно анонсировали новые изменения, а при этом предполагалось, что я должен просто выражать им свое одобрение».

Если за последние два года в вашей компании тоже возникла проблема разобщенности, есть способы восстановить целостность организации и сплотить людей. Вот несколько отправных точек.

Что делать всем руководителям

Признавайте свои предубеждения и избавляйтесь от ярлыков

В организациях, где существует раскол, с большей готовностью делят людей на «своих» и «чужих», причем на «чужих» наклеивают ярлыки, оправдывающие их изоляцию. В организации, которую мы обсуждали выше, люди, отвечавшие за продажи, были убеждены, что отдел маркетинга отдавал предпочтение определенным сегментам клиентов, поскольку пандемия значительно замедлила работу с агентствами. Продажам стало сложнее работать. А специалисты маркетингового отдела были уверены, что продавцам нужны в первую очередь материалы для наиболее прибыльных потенциальных клиентов, чтобы заработать больше на комиссиях, поскольку COVID-19 негативно повлиял на выручку. Конечно же, сотрудники и маркетингового отдела, и отдела продаж заблуждались. Тем не менее только в тот момент, когда нам удалось устроить совещание специалистов обоих отделов, они смогли рассказать друг другу о своих предрассудках, после чего удалось избавиться от ярлыков «ленивый» и «жадный», которыми они награждали друг друга.

Подумайте о тех сотрудниках своей организации, которых вы презрительно называете «они». Какие из тех выводов, что вы о «них» сделали, могут оказаться голословными и основанными на ошибочной информации? Отриньте свою убежденность и проявите любопытство, выясните дополнительную информацию. Проявляйте к этим сотрудникам эмпатию, а не презрение, и тогда вы сможете больше узнать о том, что стоит за их выбором и мотивами, которые вы с такой уверенностью считаете дурными.

Восстанавливайте отношения, если подорвано доверие

В некоторых случаях напряжение в отношениях, возникшее за последние два года, негативно сказывалось на доверии. Невыполненные обязательства, столкновение приоритетов и повышенная тревожность стали вполне обычным делом. Терпение кончается, нервы на пределе — и начинается поиск виноватых. Возможно, из-за стрессов последних двух лет вы перестали кому-то доверять, но если это важные отношения, задумайтесь: может быть, стоит сделать шаг навстречу и восстановить их. Даже если отношения осложнились из-за вполне реальных ошибок, в далекой перспективе куда продуктивнее прощать людей, чем держать на них зло. Кроме того, вполне вероятно, что и на вас лежит часть ответственности за разрушенные отношения.

советуем прочитать

Об авторе

Рон Каруччи Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Гибкие продажи: что нужно знать об эффективных продажах в 2021 году
Андрис А. Золтнерс,  Дхармендра Сахай,  ПК Синха,  Салли Лоример