Не труд, а капитал: как управлять работниками умственного труда | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Не труд, а капитал: как управлять работниками умственного труда

Питер Друкер
Не труд, а капитал: как управлять работниками умственного труда

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Одна из версий этой статьи была опубликована в февральском номере журнала за 2002 год.


Большинство из нас не обратило на это внимания, но в мире бизнеса произошли две большие перемены. Во-первых, огромное количество сотрудников компаний уже нельзя назвать в привычном смысле их работниками. И во-вторых, все большее число организаций отдают работу с персоналом на аутсорсинг и уже не занимаются важнейшими вопросами отношений с теми, кто официально состоит в штате. Эти тенденции, скорее всего, не только сохранятся, но и будут набирать силу. И, как мы убедимся, происходит все это не просто так, а по очень значимым причинам.

Как бы то ни было, такое ослабление связей между людьми и организациями представляет большую опасность для бизнеса. Одно дело для компании — пользоваться возможностями долгосрочного сотрудничества с фрилансерами или передать внешним исполнителям трудоемкие задачи управления человеческими ресурсами. И совсем другое — забыть о том, что важнейшей задачей бизнеса является развитие кадров как необходимое условие конкуренции в экономике знаний. Если с передачей на аутсорсинг задач по работе с персоналом организации потеряют и возможность развития персонала, то они сильно прогадают.

***

Каждый рабочий день одна из крупнейших в мире организаций-работодателей в частном секторе, швейцарская Adecco, по всему миру устраивает в компании на условиях временной и полной занятости почти 700 тыс. служащих и работников промышленных и технических специальностей, в том числе, наверное, до 250 тыс. человек в США. Adecco — гигант в сфере привлечения и трудоустройства временного персонала, но на долю компании приходится лишь небольшая часть фрагментированного глобального рынка. Только в США насчитывается не одна тысяча таких фирм, которые в совокупности устраивают ежедневно около 2,5 млн работников. По всему миру от 8 млн (если не 10 млн) человек каждый день получают временную занятость. И 70% временных сотрудников трудятся на полную ставку.

Когда 50 лет назад отрасль временного найма начинала формироваться, она в основном помогала закрывать потребности в технических служащих — например, подбирая счетоводов, секретарей приемных, телефонных операторов, стенографисток или машинисток типографий; их привлекали для замещения временно отсутствующих постоянных работников, находящихся в отпуске или на больничном. Сегодня есть поставщики временного персонала любого уровня вплоть до CEO. Одна компания, к примеру, оказывает услуги по поиску управляющих производством, которые могут руководить новым заводом от момента создания до его полного ввода в эксплуатацию. В другой фирме можно найти высококвалифицированных медиков — скажем, сестер-анестезистов.

Нельзя не упомянуть и другое взаимосвязанное с этим явление: в 1990-е годы в США самым быстрорастущим направлением стали услуги профессиональных организаций-нанимателей (PEO). Такие компании берут на себя управление и работу с персоналом в интересах своих клиентов, то есть выполняют все связанные с этим административные и кадровые функции. В 1980-х никто не знал об организациях-нанимателях, но уже к 2000 году они стали «сонанимателями» для 2,5—3 млн синих и белых воротничков в США. Сейчас насчитывается по меньшей мере 1,8 тыс. таких фирм, у них есть даже собственная отраслевая ассоциация и ежемесячный журнал.

Организации-наниматели, как и агентства временного найма, за последние годы существенно расширили спектр своей деятельности. Первые компании такого типа в конце 1980-х занимались бухгалтерским учетом — в частности, ведением платежных ведомостей в интересах клиентов. Теперь они решают любые задачи, связанные с управлением персоналом: оформление документов и контроль за соблюдением правовых норм; привлечение, обучение и прием на работу, продвижение, увольнение и сокращения; планирование пенсий и пенсионные отчисления. Изначально такие фирмы сотрудничали с небольшими компаниями. Но, пожалуй, самая известная организация-наниматель Exult с самого начала нацеливалась быть сонанимателем для глобальных компаний из списка Fortune 500. К числу ее клиентов относятся BP Amoco, Unisys и Tenneco Automotive. Exult была основана в 1998 году, но сумела разместить свои акции на рынке и сейчас торгуется на Nasdaq. Еще одна такая организация, изначально планировавшая вести платежные ведомости для компаний численностью не более 20 человек, смогла возглавить проект по управлению 120 тыс. сотрудниками крупнейшего штата США.

И отрасль временного найма, и бизнес профессиональных организаций-нанимателей быстро растет. Adecco прибавляет по 15% в год. Во втором квартале 2001 года выручка Exult выросла на 48% — с $43,5 млн до $64,3 млн. Отрасль профессиональных организаций-нанимателей в целом показывает темп на уровне 30% в год. В совокупности к 2005 году она стала сонанимателем 10 млн работников в США.

Таким образом, возникает вопрос: «Как действовать менеджеру-управленцу, если у него нет полномочий привлекать на работу, продвигать и увольнять специалистов в своем департаменте?» Я задал этот вопрос одному высокопоставленному руководителю компании BP Amoco, в которой управление персоналом, в том числе ведущими научными сотрудниками, поручено Exult. Вот что он ответил: «Exult понимает, что если для нее важно не потерять этот контракт, то меня должно все устраивать. Конечно, ее менеджеры принимают решение об увольнении и переводе людей на другую должность. Но обычно по моей рекомендации или после консультации со мной».

Очевидно, в работе с персоналом наметились какие-то изменения, которые не соотносятся с тем, о чем по-прежнему пишут в книгах по менеджменту и что преподают в бизнес-школах. И это не вписывается в предусмотренный порядок работы HR-подразделений большинства организаций.

Под гнетом бюрократии

Причиной популярности временного найма часто называют гибкость, которую он обеспечивает для работодателей. Но в очень многих случаях временные работники остаются с одним и тем же нанимателем долгое время, иногда из года в год. Получается, должны быть еще какие-то объяснения широкому применению такого способа привлечения персонала. И дело вовсе не в гибкости, если речь идет о появлении профессиональных организаций-нанимателей. Более правдоподобно звучит версия о том, что обе категории (как организации-наниматели, так и агентства временного найма) дают компаниям возможность юридически считать работающих в них людей внештатниками. Движущим фактором устойчивого роста временной занятости и появления профессиональных организаций-нанимателей видится усиление нормативного регулирования и требований для работодателей.

Одни только издержки этих правил и требований грозят разорить небольшие компании. По данным Управления по делам малого бизнеса США, ежегодные расходы на соблюдение государственных нормативов, оформление необходимых документов и выполнение налоговых требований в США для компаний численностью менее 500 человек составляли около $5 тыс. на одного работника в 1995 году. Это примерно дополнительные 25% к расходам на зарплату, медицинское обслуживание, страховку и пенсии, которые составляли на одного работника компании малого бизнеса в 1995 году около $22,5 тыс. С того времени расходы, связанные с оформлением в штат, согласно оценкам, выросли более чем на 10%.

Многих из этих издержек можно совсем избежать, если нанимать работников не по старинке, а на условиях временной занятости. Вот почему столь многие компании сотрудничают с агентствами временного найма и с их помощью привлекают рабочую силу, даже если стоимость часа у временного персонала зачастую существенно выше, чем сумма заработной платы и пособий штатного работника. Еще один способ сократить бюрократические издержки — передать на аутсорсинг работу с персоналом, другими словами — поручить документооборот специальной структуре. Если набрать нужное количество небольших компаний и получить совокупный штат не менее чем на 500 сотрудников, что, разумеется, и делают профессиональные организации-наниматели, то можно, по оценкам Управления по делам малого бизнеса, сократить связанные с персоналом издержки на 40%.

Существенно снизить расходы за счет аутсорсинга функций работы с персоналом могут не только компании малого бизнеса. В исследовании McKinsey, проведенном в 1997 году, был сделан вывод, что глобальная компания из списка Fortune 500 может сократить трудовые издержки на 25—33%, если передаст работу с персоналом сторонней организации. Год спустя после появилась компания Exult.

Аутсорсинг персонала и взаимодействие с ним — тенденция международная. Хотя трудовое законодательство и нормативы в разных странах существенно различаются, связанные с ними издержки для компаний везде в развитых странах высоки. Например, для Adecco крупнейшим рынком является Франция, на втором месте — США, а в Японии темпы роста достигают 40% в год. В 2000 году Exult открыла центр по управлению персоналом в Шотландии, у компании есть также офисы в Лондоне и Женеве.

Еще более обременительной, чем издержки по соблюдению трудового законодательства, оказывается необходимость уделять огромное количество времени и внимания выполнению связанных с ним требований, что создает огромную нагрузку на руководителей. С 1980 по 2000 год количество законов и положений, касающихся трудовых отношений, выросло примерно на 60% — с 38 до 60. От менеджеров требуется составлять многочисленные отчеты, а несоблюдение норм грозит штрафами и санкциями, даже если нарушение было допущено непреднамеренно. По данным Управления по делам малого бизнеса, владелец компании малого или среднего бизнеса тратит до четверти своего времени на оформление бумаг по работе с персоналом.

Также постоянно возрастает угроза судебных исков: с 1991 по 2000 год количество дел о сексуальных домогательствах, поданных в Комиссию по соблюдению равноправия при трудоустройстве (Equal Employment Opportunity Commission), выросло более чем в два раза — с приблизительно 6,9 тыс. в год до примерно 16 тыс. в год. И на каждый поданный иск еще десять или более подобных дел были урегулированы в порядке внутреннего разбирательства, с многочасовыми проверками и слушаниями, а также значительными юридическими расходами.

Неудивительно, что работодатели (особенно небольшие компании, которых большинство) очень жалуются на то, что у них нет времени заниматься продуктами и услугами, клиентами и рынками, качеством и дистрибуцией, то есть работать на результат. Вместо этого они вынуждены решать проблемы, связанные с трудовым законодательством. Работодатели больше не поют мантру «Люди — наш главный актив». Скорее, «Люди — наши самые большие обязательства». Предпосылкой достижения успеха агентств по найму и появления профессиональных организаций-нанимателей стало то, что их деятельность дает возможность руководителям сосредоточиться на ведении бизнеса.

советуем прочитать

Об авторе

Питер Друкер (Peter F. Drucker) (1909–2005) — ученый в сфере управленческого консультирования, просветитель и автор книг о менеджменте. Его работы определили философские и практические основы деятельности современных корпораций. Он был одним из первых, кто развивал управленческое образование и придумал концепцию управления по целям (Management by Objectives). Его часто называют основоположником современного менеджмента.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать