Новый взгляд на самоощущение сотрудников | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Новый взгляд на самоощущение сотрудников

Новый взгляд на самоощущение сотрудников
Иллюстрация: Rose Wong

Кадровики часто думают, что стать компанией, в которой все хотят работать, значит дать сотрудникам больше, чем конкуренты: от обучения новым навыкам до страхования домашних питомцев и настольного футбола. Новые исследования показывают, что эта точка зрения устарела: вовлеченность и текучесть не зависят напрямую от бонусов. Люди уже не гонятся за одними материальными благами — им важно чувствовать себя комфортно внутри организации, а это требует иного подхода.

Компании из списка Fortune 500 сегодня тратят на разные фишки для персонала как никогда много — в среднем почти $2500 на человека в год. Но аналитическая работа исследовательско-консалтинговой фирмы Gartner, обобщившая глобальные опросы 5 тыс. сотрудников и более 150 директоров по персоналу, свидетельствует: уровень вовлеченности сотрудников не растет с 2016 года.

В частности, лишь 31% считает, что в их компании людям предлагают нечто уникальное. Только 23% директоров ожидают, что большинство сотрудников останутся в фирме после окончания пандемии.

Вице-президент практики Gartner по управлению рабочими ресурсами и один из авторов упомянутого исследования Каролина Валенсия объясняет: «Компании устроили настоящую гонку вооружений в наборах бонусов для персонала. Но если базовые потребности человека уже удовлетворены, его начинает больше мотивировать эмоциональное, а не материальное. Сегодня сотрудник хочет, чтобы в нем видели не рабочую единицу, а прежде всего живого человека».

Исследователи особо оговаривают: это вовсе не означает, что работодатель может отказаться от бонусов. Просто упор надо сделать на другое: если раньше вы пытались впечатлить работников потраченными на них деньгами, то теперь переключитесь на гуманность отношений и дайте каждому почувствовать, что вам небезразлично не только его финансовое положение, но и физическое и душевное состояние. Потребность в подобном сдвиге особенно сильна в условиях двойного — пандемийного и социального — кризиса в ряде стран. Проведенный в январе 2021 года опрос Gartner показал: 47% сотрудников считают, что никогда за всю карьеру не испытывали такого стресса, как сейчас; при этом всего 37% согласны с утверждением, что работодатель небезразличен к их личным и семейным потребностям.

Из чего же должен состоять «гуманный пакет», дающий труженику чувство, что его ценят и поддерживают?

Улучшение жизни вне работы. До сих пор компании — отчасти из соображений конфиденциальности — стеснялись задавать сотрудникам вопросы о личных проблемах. Но пандемия, по свидетельству ученых, размыла границы личного и рабочего, и люди уже готовы признать, что не могут их четко разделить. Более 60% работающих считают важным, чтобы работодатель поддерживал сотрудников, заботящихся о родных и близких. «Подчиненный хочет, чтобы начальник был в курсе его личных обязательств и по возможности их учитывал, — рассказывает Дион Лав, еще один вице-президент той же практики Gartner и соавтор исследования. — А это невозможно без доверия». Уловившая этот новый тренд, компания AT&T разработала опросник о доверии к руководителям — он помог менеджерам понять, насколько рядовым сотрудникам удобно делиться с ними личной информацией. Обсудив результаты опроса, начальники и подчиненные совместно нашли пути к взращиванию доверия в тех сферах, где его недостает.

Обеспечение независимости. Многие организации одобряют полный или частичный переход сотрудников на удаленный режим работы. Но этого недостаточно — пора развиваться в сторону «радикальной гибкости», чтобы люди сами могли решать, с кем, над чем и сколько работать. Конечно, не все профессии допускают подобное, но ученые уверены: далеко не только «белые воротнички» могут (и должны) получить больше контроля над графиком работы. В фармацевтической компании Novartis каждая команда сама определяет, как эффективнее строить работу и чем и насколько следует ограничить гибкость. Производитель пестицидов Rentokil фиксирует и распространяет в компании наработки по гибкому режиму труда. Исследователи Gartner пришли к выводу, что внедрение радикальной гибкости вовсе не облегчает жизнь бездельников — зато оно на 40% поднимает число высокопроизводительных сотрудников.

Поддержка личностного роста. Большинство организаций предлагают программы профессионального роста, но сотрудникам нужны еще и программы личного развития. Это может быть что угодно — от карьерного коучинга до общественных инициатив и языковых курсов. Работники фирмы профессиональных услуг EY, выбрав для себя направление обучения, обращаются в «фонд опыта сотрудников». Критерий участия — готовность привлечь к занятиям коллег. Подобное расширение понятия развития позволяет на 6% повысить как производительность труда, так и желание остаться в компании. Валенсия подтверждает: «Любое обучение, даже не связанное с работой, делает сотрудника более восприимчивым к новым знаниям. В этом и есть польза для работодателя».

Наполнение работы общим смыслом. Человек хочет видеть, как его труд помогает организации делать мир лучше. Примерно 53% сотрудников желают, чтобы их лидеры реагировали на социальные проблемы (причем не только на словах). Руководители уже действуют — правда, кажется, подчиненные об этом мало знают: до 66% директоров по персоналу (и всего лишь 32% линейных сотрудников) говорят, что у компании есть социальная повестка. Если руководство избегает сообщать людям об усилиях фирмы в сфере социальной ответственности из страха, что кому-то это не понравится, то оно не право. 70% сотрудников уверяют, что ощущают себя причастными к большому делу, когда компания делает общественную работу, с которой они согласны, — а среди тех, кому эта цель не близка, 68% все равно ощущают к ней причастность. «Не уходите от общественных проблем, — советует Дион Лав. — Встречайте их с открытым забралом». Можно, например, ввести регулярные обсуждения и создать механизм принятия решений об участии фирмы в общественной деятельности. Можно поощрять индивидуальные усилия сотрудников в этой сфере. Например, работники Griffith Foods разрабатывают персональные «миссии»: узнают об общественных планах компании и находят пересечения с теми, что они сами считают важными. Далее им предлагают проявить себя в этих сферах — скажем, почитать об устойчивом сельском хозяйстве или стать волонтером в местном банке еды.

Создание комплексных предложений благополучия. Большинство крупных фирм предлагают несколько «программ благополучия» — но ими мало кто пользуется. Привлечь к ним людей — непростая задача, но можно начать хотя бы с признания, что потребности у всех нас разные — и изменчивые. Ведущее финансовое учреждение Ближнего Востока Mashreq предлагает сотрудникам оценить уровень своего благополучия по шести направлениям, в том числе семейному и финансовому, а затем сформировать и реализовать план действий на основе предоставляемых организацией бонусов. Лидеры могут научить менеджеров некоторым правилам: всегда осведомляйтесь у сотрудников, все ли в порядке, и при необходимости подсказывайте им тематические ресурсы; никогда не пытайтесь заменить психолога.

Люди хотят, чтобы в них видели не функцию, а личность. Сегодняшняя непростая ситуация на рынке труда, конечно, дополнительно усиливает внимание организаций к подобным темам, признают исследователи, — но было бы ошибкой считать это временной модой. «Времена, когда люди ходили на работу только ради денег и плюшек, прошли, — подытоживает Лав. — Пандемия показала нам недостатки таких чисто контрактных отношений, и лучшие работодатели уже сделали для себя выводы».

Об исследовании: «Reinventing the Employee Value Proposition: The Human Deal», Gartner (информационный бюллетень, 2021 г.)

НА ПРАКТИКЕ | «ПОКАЖИТЕ СОТРУДНИКАМ, ЧТО ВАМ ВАЖНА НЕ ТОЛЬКО ВЫРАБОТКА»

Кэролин Раш начала свою карьеру в фирме по оказанию профессиональных услуг PwC с помощи организациям-клиентам в выработке стратегий развития сотрудников. Сегодня Кэролин занимает пост директора глобального подразделения человеческого капитала — и ее внимание сосредоточено на 295 тыс. человек, трудящихся в самой PwC. Раш рассказала HBR о том, как пандемия изменила ожидания сотрудников. Вот несколько отредактированных выдержек из этого разговора.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Пять уроков Ford
Марк Джонсон
Вопрос на триллион: на что способны квантовые компьютеры
Ави Голдфарб,  Роджер Мелко,  Франческо Бова
Тренинги-грабители
Магнус Финнстрем,  Майкл Бир