Не принимать решения, а «оркестровывать» их | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Не принимать решения, а
«оркестровывать» их

Роль менеджеров заключается в том, чтобы принимать решения? Или же они должны делать так, чтобы решения были приняты?

Автор: Рон Ашкеназ

читайте также

10 качеств инновационного лидера

Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман

Глобализация: эпоха Трампа

Гемават Панкадж

Идеи для тех, кто изменяет мир

Елена Евграфова

Три логики организационной трансформации: часть вторая, логика адаптации

Марк Розин,  Павел Безручко

Роль менеджеров заключается в том, чтобы принимать решения? Или же они должны делать так, чтобы решения были приняты? Разумеется, правильный ответ — роль менеджеров и в том, и в другом; но многие менеджеры настолько концентрируются на первой роли, что подчас совершенно забывают о второй. Однако реальность такова, что принятие решений часто не представляет собой «сольной деятельности»; оно, скорее, ближе к процессу «оркестровки», когда руководитель вовлекает других людей в решение той или иной задачи, приближая ее удачное завершение. Эффективная «оркестровка» не только улучшает качество решений, но и служит гарантией того, что все участвовашие будут лично заинтересованы в их последующей реализации.

Существует множество способов, как осуществлять подобную инклюзивную оркестровку принятия решений, но я приведу здесь всего два примера.

Несколько лет назад в крупную компанию финансовых услуг был приглашен новый старший руководитель: компания нуждалась в реформировании. Для успешной реализации требовалась серия еженедельных решений и компромиссов, касающихся сделок, рыночных альтернатив, внутренних инвестиций и человеческого капитала, что, в свою очередь, затрагивало большинство членов команды — топ-менеджеров. Хотя было бы намного легче и быстрее просто взвесить все аргументы и контраргументы по каждому из вопросов, после чего выдать соответствующим структурам указания, новый руководитель осознавал, что его менеджеры гораздо лучше него понимают все возможные последствия решений, которые предстоит принять, и что, если эти решения не будут иметь полноценной поддержки с их стороны, практическая реализация может серьезно пострадать. Таким образом, было необходимо привлечь всех членов команды к принятию этих решений. Трудность, однако, заключалась в том, что все менеджеры подходили к проблемам по-разному и им никак не удавалось прийти к единогласию по каждому отдельному вопросу, так что они постоянно переадресовывали принятие решений обратно к старшему руководителю, вместо того чтобы тихо и без шума принять их между собой. Чтобы преодолеть эту пагубную модель поведения, старший руководитель начал проводить еженедельные совещания команды в пятницу днем, предваряя встречу словами о том, что он готов оставаться на работе столько времени, сколько потребуется для того, чтобы прийти к общему соглашению. Первые несколько недель эти совещания заканчивались глубокой ночью, но в конце концов члены команды научились совместно принимать решения — и добираться домой к выходным.

В другом примере президент подразделения производственной фирмы выбрал альтернативный подход для разрешения той же самой дилеммы. Поскольку вся организация его бизнеса была крайне функциональна, старшие менеджеры понимали, что решения, принятые в одной области, затронут и людей, работающих в других областях, так что они старались оставлять практически все решения на усмотрение президента. Хотя на бумаге все это выглядело вполне логично, на практике президент в процессе принятия решений превратился в нечто, подобное бутылочному горлышку, и всех достаточно сильно стало угнетать то, насколько медленно принимаются необходимые решения. Чтобы выбить эту пробку из бутылки, президент начал делегировать часть каждого решения, за которым к нему обращались, обратно к менеджерам, задавая им ряд ключевых вопросов, таких как: «каким образом это повлияет на наших клиентов?»; «кого еще необходимо привлечь к поиску решения этой проблемы?»; и «что мешает вам собраться вместе с вашими коллегами и прийти к общему соглашению о том, что было бы самым правильным решением?».

В конце концов, через многократные повторения подобных сократических диалогов, члены команды научились сначала самостоятельно прорабатывать все вопросы между собой и только потом передавали уже значительно меньшее количество решений на рассмотрение президента.

Каждый руководитель должен обеспечивать принятие решений и их дальнейшую реализацию независимо от того, идет ли речь о целой компании или о небольшой команде работников. И хотя вам может казаться, что легче просто принять решения самому, во многих случаях это не приведет к наилучшим результатам, не говоря уже о том, что это негативно скажется на способности вашей команды принимать решения в будущем. Но альтернатива состоит не в том, чтобы уклоняться от принятия решений, а, скорее, в том, чтобы создавать процесс оркестровки, в который будут вовлечены все нужные люди, включая вас самих.