Менеджмент/Управление персоналом

Оценка персонала по методу корпорации General Electric

Оценка персонала по методу корпорации General Electric

19 июня 2014|Рагху Кришнамурти

General Electric (GE) часто отмечают как организацию, которая воспитывает одних из самых эффективных руководителей. Многие фирмы используют нашу систему оценки персонала. Но, судя по тому, что я слышу от менеджеров компаний, посещающих нас для сравнения нашей системы с теми, что действуют у них, разница не заключается в формах, ранжировании, инструментах и технологиях. Она лежит в интенсивности обсуждения эффективности и потенциала. Дискуссия, диалог, количество времени, затрачиваемое на то, чтобы получить исчерпывающее представление о человеке — чего он добился и как он ведет за собой людей — вот что гораздо важнее, чем любые технические детали. Средоточием нашей системы всегда был простой принцип: не жалеть времени организации и руководства на работу с персоналом.

Долгое время я отвечал и отвечаю за весь процесс оценки качества работы наших сотрудников. Вот чему я научился.

Все начинается с индивидуальной оценки работы каждого члена коллектива. Ожидается, что менеджер не пожалеет времени на то, чтобы подготовить подробный разбор достижений и ценностей, сильных и слабых сторон, а также плана развития своего непосредственного подчиненного. Большинство сотрудников работают на своего босса и компанию в целом примерно 1800 часов в год. Разве не будет резонным ожидать, что менеджер потратит хотя бы несколько часов на размышление и разговор с подчиненным о результатах его работы и профессиональном развитии на ближайшее будущее? Этот процесс — часть своеобразного обязательства компании по отношению к своему персоналу. (Подробнее об этом ниже.) Индивидуальные обсуждения итогов работы считаются прекрасной возможностью для честных, конструктивных разговоров, которые наши сотрудники реально заслужили.

Когда комментарий о результатах работы конкретного человека не описывает его правдиво, суждения и умения менеджера по поддержке обратной связи подвергаются сомнению уже его собственным начальником, это у нас в порядке вещей. Я видел, как наше высшее руководство возвращало отчеты по индивидуальной оценке результатов работы, потому что из нее не было очевидно, что обратной связи уделено достаточное внимание. Такое отсутствие контакта — худшее из всего, что может случиться, потому что это бросает тень и на начальника, и на менеджера по персоналу, и на подчиненного. Подобная практика многоуровневой включенности обеспечивает правдивость и исчерпывающий характер оценки работы.

Мы продолжаем пользоваться девятиблочной матричной моделью с ячейками, отражающими разные уровни достижений и потенциала персонала. Это не способ искусственного ранжирования, а путь к упрощению дифференциации. Вот как это делается. По мере того как наши функциональные и бизнес-подразделения проходят через этот процесс, руководители обосновывают помещение разных людей в различные ячейки матрицы. Система позволяет нам напрямую связывать подобную систему с индивидуальной оценкой каждого сотрудника. Председатель задает общий тон и ожидания, а руководители по всей компании делают предложения, замечания и дополнения. Каждый управленец видит ситуацию только со своей точки зрения, но система обеспечивает определенную последовательность и выдает общий обзор по организации и оценку талантов сотрудников по всей компании.

Большинство наших руководителей, включая гендиректора фирмы, тратят хотя бы 30% своего времени на вопросы, связанные с персоналом. Это часть нашего рабочего ритма. Эти оживленные дискуссии касаются лидерства, преемственности, возможностей для роста, организационной и кадровой стратегии, поисков возможностей для многообразия внутри структуры и воспитания талантов. Также обсуждения дают возможность оценить работу более внимательно и целостно — включая обстановку на рынке, внешние факторы, организационную сложность и элементы риска. Еще более важно то, что именно управленцы из линейных подразделений компании, а не кадровики играют ведущую роль в этих дискуссиях. Это соответствует нашей философии, согласно которой оценка персонала и развитие талантов каждого из членов коллектива — это ключевая часть нашего бизнеса, а не просто деятельность отдела кадров.

Есть качества, которые играют более важную роль в работе менеджера, чем те, что обычно стараются в нем отыскать. По мере наблюдения за этими разговорами я стал все очевиднее понимать некоторые закономерности. Например, разница между выдающимся руководителем и просто хорошим менеджером не только в интеллектуальных способностях. Очень часто она заключается в умении все взвесить и принять верное решение. Подобным образом амбициозность, упорство, умение встать на позицию клиента и находчивость могут оказаться важнее многих качеств, которые мы обычно ищем в управленце, например, аналитические способности. Такие черты лучше всего обнаруживаются путем обсуждения между менеджерами и становятся важными при обдумывании будущих перестановок персонала по корпоративной лестнице.

Эффективная оценка персонала – это процесс, в котором человеческий фактор играет огромную роль. Такая работа налагает серьезные требования на руководителей высшего звена. В ней нет формул и знаков равенства. Ее сила лежит в предоставлении людям внимания, правдивой обратной связи и менторства, которых они заслуживают.

Читайте по теме: