Три правила жизни с талантливыми людьми

Три правила жизни с талантливыми людьми

|10 мая 2017|Роджер Мартин

В деловом мире принято считать, что высококлассных специалистов очень заботит и мотивирует высокая оплата труда, а главный ключ к управлению такими специалистами – большое вознаграждение. В этом утверждении есть зерно истины, но не более того. За свою 36-летнюю карьеру я не встретил ни одного человека, обладающего по-настоящему серьезным талантом, которого бы больше всего заботила его зарплата. Ни одного.

Разумеется, я встречал множество успешных людей, которых вознаграждение очень мотивирует: гендиректоров, раздувающих капитализацию своей компании перед продажей; управляющих хедж-фондами, разрушающих компании ради быстрой наживы; инвестиционных банкиров, советующих своим клиентам купить фирмы, которые им совершенно не стоит покупать, только ради получения комиссии; консультантов, продающих своим клиентам работу, в которой они не нуждаются, а также самовлюбленных спортсменов, отравляющих свои команды.

Но ни одного из них нельзя назвать высококлассным специалистом, который приносит своей организации большой успех в течение длительного времени.

За 15 лет управления талантами в кресле декана в Школе менеджмента имени Ротмана, а до этого на посту руководителя компании Monitor мне довелось работать с одними из лучших и самых ярких сотрудников как среди профессоров, так и в стратегическом консалтинге. Благодаря этому опыту длиной в четверть века я разработал три правила управления высококлассными профессионалами.

Относитесь к ним как к единственным в своем роде, а не как к представителям класса. Я научился этому на своей ошибке. Высокопоставленный консультант, один из пятнадцати ответственных за крупных клиентов во всем мире, подошел ко мне с просьбой об отцовском отпуске по уходу за новорожденным (теперь это довольно обычная вещь, а двадцать лет назад такая льгота была редкостью). Я с готовностью согласился: «Конечно, вы отвечаете за крупных клиентов, на вашем уровне можно позволить себе практически все что угодно». Он сказал «ОК» и ушел несколько обиженным. Я был ошарашен: он попросил, я согласился. В чем же проблема?

В конце концов до меня дошло, что лучшие люди не хотят, чтобы к ним относились, как к членам класса – пусть даже привилегированного. Они хотят, чтобы их воспринимали как личность. Этому консультанту хотелось услышать следующее: «Мы заботимся о вас и о ваших нуждах. Если отпуск по уходу за новорожденным очень важен для вас, мы поддерживаем вас на все сто».

Исход был бы таким же – неограниченный отпуск по уходу за новорожденным – но с совершенно другим результатом.

После этого случая я наблюдал это явление снова и снова. Каждый член класса особо одаренных людей всю свою жизнь жаждет быть уникальным. И если вы относитесь к ним по-другому, это задевает их на самом глубинном уровне. И наоборот, им тепло и приятно внутри компании всякий раз, когда с ними обращаются как с уникальной и ценной личностью.

Постоянно предоставляйте возможности. Самый простой способ стать врагом одаренного человека – это закрыть перед ним очередную возможность, особенно на пути наверх. У этих людей хватило мотивации, чтобы стать высококлассными специалистами, поэтому они жаждут больших вызовов – и чем быстрее, тем лучше. Если их останавливают и заставляют ждать, пока подвернется возможность, они просто пойдут за ней в другое место.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Выберите срок онлайн-подписки:

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p20731

2017-05-10T03:00:00.000+03:00

Mon, 22 Oct 2018 09:53:17 GMT

Три правила жизни с талантливыми людьми

Что нужно и чего нельзя делать, если успех вашей компании зависит от высококлассных специалистов

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1b025d/original-1oww.jpg

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия

Harvard Business Review РоссияHarvard Business Review Россия