Как уволить хорошего человека: три совета от гендиректора | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как уволить хорошего человека: три совета
от гендиректора

Что делать, если вам нужно уволить талантливого и трудолюбивого сотрудника

Автор: Макс Альтшулер

Как уволить хорошего человека: три совета от гендиректора

читайте также

Пример Harley-Davidson: как искусственный интеллект увеличил число покупателей на 2930%

Брэд Пауэр

Жечь мосты или строить переправу

Анастасия Миткевич

Проверка на прочность

Фалалеев Дмитрий

Пять правил, которые сделают ваш отчет привлекательным для читателей

Билл Берчард

Увольнение может стать тяжелым ударом для любого сотрудника, особенно трудолюбивого. Я работаю в среде технологических стартапов, которые отличаются высокой текучестью кадров и быстрыми переменами, и мне часто приходится увольнять хороших сотрудников. Я понимаю, как нелегко приходится людям в такие моменты. Однако, овладев искусством продаж, я научился воспринимать увольнение как сделку, для заключения которой необходимо проявлять сочувствие, задавать правильные вопросы и открыто и непринужденно подводить собеседника к необходимому вам результату. Сообщая людям об увольнении, я стараюсь преподнести им эту новость в максимально выгодном для них свете. Подобный подход может показаться чистой воды манипуляцией или проявлением бессердечности, но это не так. При грамотном использовании он упрощает переходный процесс.

Не так давно я уволил девушку, которая работала контент-менеджером. У нее был опыт продаж, при этом она хорошо писала и хотела попробовать управлять контентом в одном из моих бизнесов. Мне показалась, что человек с таким профессиональным опытом блестяще проявит себя на этой должности, причем в обеих ипостасях. Однако ничего не получилось. Мне пришлось заменить ее на другого специалиста, которого я нанял, потому что он лучше разбирался в контенте.

Я и не думал о том, чтобы просто выставить сотрудницу на улицу, поскольку это было бессмысленно: она общалась с более чем 30 независимыми поставщиками контента, которые имели принципиальное значение для нашего бизнеса, а ее внезапный уход нанес бы ущерб этим отношениям. Мне хотелось, чтобы она осталась в компании на переходный период. Да и ей самой такое решение пошло бы на пользу — у сотрудницы появилось бы время на поиск подходящей работы.

У нас получился трудный разговор, в ходе которого я объяснил ей причины неудачи, а также рассказал, почему она не подходит для выбранной должности и почему мне пришлось ее уволить. Кроме того, я спросил: «Каковы твои цели? Где бы ты хотела продолжить карьеру?» Она ответила следующее: «Мне стоит вернуться в продажи, вот чем я действительно хочу заниматься».

На тот момент у меня в компании не было подходящих вакансий, однако я пришел на встречу, имея на примете ряд других предложений, которые могли ей подойти. Когда вы работаете в стартапе, вам приходится постоянно налаживать связи: руководители компаний всегда просят друг друга посоветовать им кандидатов на определенные должности. В общем, я рассказал ей о работе, которая, как мне показалось, открывала для нее хорошие перспективы. Связавшись с руководством этой компании, я представил свою сотрудницу, прямо заявив, что она — как раз тот человек, который им нужен. Так и вышло: вот уже два года мой бывший менеджер успешно там работает.

Подобное часто случается в Кремниевой долине, поскольку там происходит бурный рост компаний, а широкие связи открывают их сотрудникам неожиданные возможности. Конечно, бывают ситуации, когда, увольняя человека, вы не хотите ему помогать — например, если он совершил какой-то серьезный проступок или утратил ваше доверие. Однако такие беседы проводить значительно проще.

Решая вопрос об увольнении талантливых людей, которые взялись за работу, однако ее не потянули — например, того же контент-менеджера, — я использую три элемента своего инструментария продаж.

  • Сочувствие. Я забочусь о своих сотрудниках и хочу, чтобы они нашли достойную работу, если оставить их в компании не получается.
  • Любопытство. Мне хочется знать, какие цели они перед собой ставят.
  • План. Перед тем как кого-то уволить, я стараюсь давать советы, которые помогут этому человеку двигаться дальше.
  • Мы обсуждаем с сотрудником навыки, в которых он нуждается для достижения определенных целей. Я рекомендую ему книги, тренинги, а также варианты трудоустройства в других компаниях, где у него появится возможность пройти соответствующее обучение.

    Я не берусь утверждать, что такой подход способен полностью избавить человека от боли и обиды из-за его увольнения или что мне всегда удается найти ему новую работу. Тем не менее я делаю все возможное, чтобы облегчить последствия такого удара. Когда талантливые люди в конечном счете куда-нибудь устраиваются, я хочу, чтобы они тепло отзывались о нашем сотрудничестве и продолжали поддерживать мою компанию, достойно представляя ее на новом месте. Она указана в их резюме и профиле LinkedIn. Кроме того, мои бывшие сотрудники стараются не афишировать свое увольнение, поэтому до тех пор, пока работодатель не проявит интерес к этому вопросу, никто о нем не узнает. Если работавшие у меня люди впоследствии достигают еще больших высот, очевидно, что моя компания может стать трамплином для взлета, поскольку в ней знают толк в талантах. Эта перспектива привлекает самых лучших соискателей. Ярким примером такого рода может служить так называемая PayPal-мафия (сообщество бывших сотрудников компании PayPal, многие из которых стали миллионерами, а трое — Питер Тиль, Илон Маск и Макс Левчин — миллиардерами — прим. ред.).

    Девушка, работавшая у нас контент-менеджером, — это лишь один из уволенных сотрудников, с которыми я поддерживаю связь. Каждый раз, когда мы замечаем, что в одной из наших компаний произошло что-то хорошее, мы обмениваемся сообщениями, чтобы приободрить друг друга. Несмотря на то, что увольнение нам далось нелегко, оно открыло для нас новые горизонты.

    Об авторе: Макс Альтшулер — основатель и гендиректор компании Sales Hacker.