Как уволить хорошего человека: три совета от гендиректора | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Как уволить хорошего человека: три совета от гендиректора

Макс Альтшулер
Как уволить хорошего человека: три совета от гендиректора

Увольнение может стать тяжелым ударом для любого сотрудника, особенно трудолюбивого. Я работаю в среде технологических стартапов, которые отличаются высокой текучестью кадров и быстрыми переменами, и мне часто приходится увольнять хороших сотрудников. Я понимаю, как нелегко приходится людям в такие моменты. Однако, овладев искусством продаж, я научился воспринимать увольнение как сделку, для заключения которой необходимо проявлять сочувствие, задавать правильные вопросы и открыто и непринужденно подводить собеседника к необходимому вам результату. Сообщая людям об увольнении, я стараюсь преподнести им эту новость в максимально выгодном для них свете. Подобный подход может показаться чистой воды манипуляцией или проявлением бессердечности, но это не так. При грамотном использовании он упрощает переходный процесс.

Не так давно я уволил девушку, которая работала контент-менеджером. У нее был опыт продаж, при этом она хорошо писала и хотела попробовать управлять контентом в одном из моих бизнесов. Мне показалась, что человек с таким профессиональным опытом блестяще проявит себя на этой должности, причем в обеих ипостасях. Однако ничего не получилось. Мне пришлось заменить ее на другого специалиста, которого я нанял, потому что он лучше разбирался в контенте.

Я и не думал о том, чтобы просто выставить сотрудницу на улицу, поскольку это было бессмысленно: она общалась с более чем 30 независимыми поставщиками контента, которые имели принципиальное значение для нашего бизнеса, а ее внезапный уход нанес бы ущерб этим отношениям. Мне хотелось, чтобы она осталась в компании на переходный период. Да и ей самой такое решение пошло бы на пользу — у сотрудницы появилось бы время на поиск подходящей работы.

У нас получился трудный разговор, в ходе которого я объяснил ей причины неудачи, а также рассказал, почему она не подходит для выбранной должности и почему мне пришлось ее уволить. Кроме того, я спросил: «Каковы твои цели? Где бы ты хотела продолжить карьеру?» Она ответила следующее: «Мне стоит вернуться в продажи, вот чем я действительно хочу заниматься».

На тот момент у меня в компании не было подходящих вакансий, однако я пришел на встречу, имея на примете ряд других предложений, которые могли ей подойти. Когда вы работаете в стартапе, вам приходится постоянно налаживать связи: руководители компаний всегда просят друг друга посоветовать им кандидатов на определенные должности. В общем, я рассказал ей о работе, которая, как мне показалось, открывала для нее хорошие перспективы. Связавшись с руководством этой компании, я представил свою сотрудницу, прямо заявив, что она — как раз тот человек, который им нужен. Так и вышло: вот уже два года мой бывший менеджер успешно там работает.

Подобное часто случается в Кремниевой долине, поскольку там происходит бурный рост компаний, а широкие связи открывают их сотрудникам неожиданные возможности. Конечно, бывают ситуации, когда, увольняя человека, вы не хотите ему помогать — например, если он совершил какой-то серьезный проступок или утратил ваше доверие. Однако такие беседы проводить значительно проще.

Решая вопрос об увольнении талантливых людей, которые взялись за работу, однако ее не потянули — например, того же контент-менеджера, — я использую три элемента своего инструментария продаж.

Полная версия статьи доступна подписчикам
Вы уже подписаны?
Тогда авторизуйтесь
советуем прочитать
Команда vs коллектив
Катценбах Йон,  Смит Дуглас
Научитесь разбираться в подрывных инновациях
Клейтон Кристенсен,  Майкл Рейнор,  Рори Макдоналд