Менеджмент / Управление персоналом

«Сотрудники обращаются, чтобы поговорить о наболевшем»

«Сотрудники обращаются, чтобы поговорить о наболевшем»

28 декабря 2017|Николай Панкратьев

От редакции. Выходец из России Николай Панкратьев вот уже более 20 лет живет в Страсбурге и семь из них работает омбудсменом в компании Mars. Что представляет собой эта должность и какую пользу она приносит компании и ее сотрудникам? По просьбе «Harvard Business Review — Россия» Николай Панкратьев ответил на эти вопросы и рассказал, как устроен его обычный рабочий день.

Я работаю омбудсменом в компании Mars с 2011 года и вижу свою роль в том, чтобы сделать для наших сотрудников Mars лучшим местом работы. Существует много способов наладить диалог внутри компании: это и культура открытой обратной связи, и полугодовые и годовые ревью сотрудника с менеджером, и внутренние конференции, стратегические сессии и встречи команд. Но иногда есть темы, которые непросто обсудить даже в разговоре с линейным менеджером. Решение для такого рода ситуаций — работа омбудсмена.

Об истоках. Эта должность появилась в компании в 1997 году по предложению внука основателя компании Форреста Марса. Первым омбудсменом Mars тогда же стала правнучка основателя и член совета директоров Mars Виктория Марс. Работа омбудсмена напрямую связана с людьми, общением с ними. Моя задача — общаясь с сотрудниками по всему миру, обеспечить честное разбирательство и разрешить проблему, а не защищать интересы компании или конкретного сотрудника.

Об отборе. Для того чтобы стать омбудсменом, необходимо соответствовать ряду критериев. В первую очередь, омбудсмены — это люди с безупречной репутацией, которые ставят честность во главу угла. Второе важное требование — опыт работы в Mars. Он должен быть достаточно продолжительным и разнообразным, складываться из работы в различных подразделениях и сегментах. Это позволяет гарантировать, что кандидат хорошо знает особенности культуры и ведения бизнеса в компании.

Особый статус. Мы (я и мои коллеги — шесть региональных омбудсменов) не входим в состав какого-либо отдела, подразделения или структурной единицы, то есть находимся вне корпоративной иерархии. Благодаря этому удается обеспечить действительно неформальный канал общения. Кроме того, мы отчитываемся напрямую перед президентом компании. Это позволяет сохранить независимость и непредвзятость, а также дает возможность поднимать важные вопросы на самом верху.

Обучение. Обучение омбудсменов — очень небыстрый процесс: требуется по меньшей мере два года, чтобы начать точно понимать, в чем особенности работы омбудсмена и чем она отличается от работы линейного руководителя и менеджера отдела персонала. После того, как кандидат назначен на позицию, он проходит обучение на курсах омбудсменов, которые помогают развивать такие качества, как умение слушать и разрешать конфликтные ситуации. По мере того, как профессия меняется и эволюционирует, мы должны постоянно развивать свои навыки на курсах повышения квалификации, разбирая конкретные кейсы и обмениваясь опытом с коллегами.

Распорядок дня. Мой день обычно начинается довольно рано. Я просыпаюсь за два часа до выхода из дома или отеля. Делаю зарядку, состоящую из легкой пробежки и упражнений, остальное время привожу себя в порядок, завтракаю и настраиваюсь на рабочий день.

Как правило, он состоит из встреч с сотрудниками. Их количество и продолжительность могут заметно отличаться. Встреча продлится столько, сколько понадобится для того, чтобы изложить проблемную ситуацию и найти решение. Помимо встреч, есть и небольшой процент офисной работы, которая требуется для функционирования института омбудсмена. Сюда входит статистический анализ обращений сотрудников и выделение системных причин этих обращений. Кроме того, мы ведем веб-сайт и поддерживаем мобильное приложение «Омбудсмен».

На связи 24/7. Сотрудники могут обращаться ко мне любым удобным для себя способом: телефон, мессенджеры, электронная почта, личные встречи. Это неформальное общение, главный принцип которого — конфиденциальность. Такой подход вносит коррективы и в график: необходимо всегда оставаться онлайн и быть готовым прийти на помощь.

Постоянно в пути. Чтобы охватить всех сотрудников, я провожу много времени в командировках, посещаю офисы и производственные площадки компании в своем регионе, стараясь делать это не реже одного раза в год. В 2017 году было более 50 таких встреч, охвативших около 4,5 тысяч сотрудников. Я встречаюсь с людьми и рассказываю о пяти принципах компании: качестве, ответственности, взаимовыгодности, эффективности и свободе, а также о концепции сотрудника.

Качество. Мы понимаем, что наш успех, как бизнеса, полностью зависит от нашего потребителя, поэтому мы ставим его интересы в центр своего внимания. Потребитель — наш босс. Мы стремимся к созданию долгосрочных партнерских отношений с нашими потребителями через создание продуктов высшего качества, удовлетворяющих самым взыскательным требованиям. Заботясь о качестве, мы думаем об эффективности, стараемся полностью использовать наши ресурсы и минимизировать потери.

Ответственность. Если смотреть изнутри, структура нашей компании достаточно проста, мы не прячемся за сложной иерархией, размывающей индивидуальный вклад сотрудников. Поэтому ответственность каждого за свой кусок работы очень важна, и принцип ответственности — еще один краеугольный камень культуры компании.

Взаимная выгода. Вся история Mars, успехи компании в сложные времена (например, в годы Великой депрессии в США или в условиях кризиса 90-х годов в России) подтверждают веру семьи Марс в то, что долгосрочный бизнес должен строиться на взаимовыгодной основе со всеми участниками процесса: нашими сотрудниками, партнерами, клиентами, потребителями, некоммерческими организациями, научным сообществом и другими. Забота о планете, на которой мы живем, отражающаяся в наших стратегиях и решениях, — это тоже пример приверженности принципу взаимовыгодности.

Эффективность и свобода. Mars — это семейный бизнес, и мы очень дорожим свободой, которая нам дана при принятии решений. Конечно, как и у всякого бизнеса, наша свобода ограничена нашими ресурсами и финансовыми возможностями, поэтому рост и прибыльность жизненно важны. Но мы не зависим от внешних акционеров, и это дает возможность принимать решения, имеющие долгосрочный эффект, обеспечивающие взаимовыгодность отношений со всеми участниками бизнеса. Мы хотим гордиться своими бизнес-результатами.

Еще одна особенность Mars — это концепция сотрудника. Суть этой концепции заключается в том, что ожидания компании и сотрудников должны гармонично сочетаться. Так, мы ждем от наших сотрудников проявления инициативы. Со своей стороны, сотрудники могут рассчитывать на поддержку компании, доверие и уважение. Это необходимые условия создания пространства для личной инициативы. И, конечно, инициатива идет в паре с полной ответственностью каждого сотрудника за свои решения и дела.

Мой график поездок во многом зависит и от структурных изменений в компании: в такие периоды региональным руководителям очень важно получить честную и прямую обратную связь от сотрудников. В путешествиях помогает то, что я легко переношу перелеты и разницу в часовых поясах. Садясь в самолет, я всегда до вылета переставляю часы на время того места, куда лечу. Это может прозвучать странно, но тело подчиняется магии переставленных часов и начинает вести себя так, как будто я уже прилетел.

Традиции и культура. В сферу моей ответственности входят несколько стран. Это СНГ, Украина, Прибалтика, Франция, Бельгия, Турция. Они все разные, а это значит, что нужно всегда быть в курсе последних событий, знать исторические и культурные корни той или иной нации. Все это вносит определенные коррективы в обращения сотрудников. Например, россияне в среднем более стойкие, чем их коллеги в Европе, хотя и менее терпеливые, чем сотрудники в Азии. Это значит, что в России обращение за помощью к омбудсмену происходит, как правило, на более поздней стадии, чем, скажем, в похожей ситуации во Франции. Кроме того, коррективы вносит и экономическая ситуация: некоторые сотрудники готовы испытывать трудности на работе, так как боятся ее потерять и поэтому не решаются говорить о том, что их заботит и тревожит.

Работа над собой. Омбудсмен — это прежде всего хороший слушатель. От нас требуется не только понять истоки проблемы, но и умение трезво оценить ситуацию, сохраняя непредвзятость и избегая суждений. Важно понимать, что сотрудники обращаются к нам, чтобы поговорить о наболевшем. В таких ситуациях сохранить самообладание — сложная задача, которая требует постоянной работы над собой. Очень много дает опыт. Истории, которые я слышу от сотрудников, составляют богатый материал, которым я пользуюсь, естественно, без упоминания имени и места, при обсуждении возможных решений и действий сотрудника, обратившегося ко мне. Большую помощь мне оказывают мои коллеги «марсиане» из отдела персонала, юридической службы, службы безопасности и других подразделений компании. Знания, которые я получаю от них, помогают привнести чувство реальности, озвучить существующие возможности и ограничения в моих разговорах с сотрудниками.

Обмен опытом. Я регулярно участвую в тренингах, которые помогают развивать навыки для разрешения конфликтов. Также, являясь сертифицированным членом международной организации омбудсменов, я ежегодно участвую в ее конференции. Во время встреч с коллегами, работающими в ООН, Красном Кресте, American Express, United Technologies и других организациях, многие из которых за эти годы стали моими хорошими друзьями, удается увидеть широкую палитру работы в различных сферах по всему миру. Кроме того, незаменимую помощь оказывают мои коллеги-омбудсмены Mars из других регионов. Сегодня в Mars, как я уже сказал выше, работают шесть региональных омбудсменов. Двое поддерживают США и Латинскую Америку, я и мой коллега, базирующийся в Нидерландах, поддерживаем Европу и страны СНГ. Еще двое моих коллег, один из которых живет в Китае, а другой в Дубае, работают с Ближним Востоком, Азией, Африкой, Австралией и Новой Зеландией. В нашей маленькой команде сложилась культура взаимной поддержки. Когда один из нас узнает что-то интересное, он делится этим со всеми.

Иностранные языки. Известно, что людям проще говорить о своих проблемах и делиться переживаниями на родном языке. Раньше омбудсмен, который курировал российский рынок, не владел русским языком, и количество обращений было заметно ниже, чем сейчас. Я постоянно живу во Франции, но регулярно посещаю Россию и провожу здесь несколько недель в году. Наши омбудсмены сегодня знают более 10 языков, они говорят на английском, французском, немецком, датском, венгерском, испанском, русском, итальянском, а также на двух диалектах китайского языка. Это позволяет почти 90% сотрудников говорить с нами на своем родном языке.

Как оценить эффективность работы омбудсмена? Как правило, моя работа эффективна, если мне удается пообщаться хотя бы с 3% сотрудников, которые находятся в моем ведении. Здесь мы основываемся на статистике: если как минимум три человека подняли какую-то тему или проблему, значит, она есть еще у десяти, просто не все готовы открыто о ней говорить. Как правило, омбудсмену удается успешно помочь решить около 80% обращений сотрудников.

Если кто-нибудь из сотрудников, которым я когда-то помог, звонит мне, чтобы поблагодарить за помощь, это лучшая награда за мою работу. Недавно во время моего визита в один из наших офисов ко мне подошел сотрудник и напомнил эпизод примерно годовой давности. Тогда у него был конфликт с менеджером, и он всерьез подумывал о том, чтобы покинуть компанию. До этого разговора мы были не знакомы, но он признался, что быстро почувствовал ко мне доверие. Я стал первым, с кем сотрудник смог поговорить о своей проблеме. Моя нейтральность помогла ему успокоиться и настроиться на конструктивный лад. Когда мы заговорили о возможных решениях, он уже знал, как поступить. Он понял, что слишком долго ждет, чтобы ему сказали, что он должен делать. У него было много идей, но он не проявлял инициативы, потому что не знал, как к этому отнесется менеджер. Наш разговор помог ему понять, что инициатива — это то, чего от него ждут в компании. С тех пор, признался он, он идет на работу с радостью и нетерпением сделать что-то новое, а о конфликте вспоминает как о давнем нелепом эпизоде.

Вот еще один пример, которым я хочу поделиться. Несколько лет назад в компании Wrigley была проведена реорганизация. Целью запланированного изменения была выработка новых стратегических приоритетов, которые помогли бы компании вернуть и укрепить позиции лидера на рынке. Изменения были очень масштабные и затрагивали все сферы и функции бизнеса. Наши сотрудники были в центре внимания и как движущая сила этих изменений, и как команда, сама проходящая через эти изменения. Многие нашли себя в обновленной модели бизнеса, приобрели новые знания и успешно работают в новых условиях. С кем-то пришлось расстаться. Чтобы изменения происходили максимально безболезненно для сотрудников, решено было привлечь омбудсмена. Моя роль состояла в том, чтобы помочь руководству компании выработать такой подход, при котором все сотрудники чувствовали бы себя причастными к происходящим изменениям и ответственными за принимаемые решения. Кому-то было важно увериться в своих силах, чтобы найти правильное для себя место в новой организации; получить совет, как приобрести знания и навыки, которых не хватает. Для тех, кто принял решение покинуть компанию, было важно знать, что это расставание произойдет на справедливых и взаимовыгодных условиях и есть нейтральный независимый омбудсмен, к которому всегда можно обратиться. Руководство очень внимательно прислушивалось к обратной связи от сотрудников, переданной через омбудсмена и несколько раз скорректировало свои действия, найдя предложенные идеи более разумными и эффективными, чем те, что были заложены в начале проекта. В результате удалось не только успешно завершить масштабную реорганизацию и избежать конфликтов, но и повысить уровень вовлеченности сотрудников.

Конец дня. Некоторые, глядя на меня, шутят и говорят: чтобы стать омбудсменом, надо пить много кофе. Я действительно пью много кофе, не только по утрам, но и в течение дня, хотя к вечеру все чаще перехожу на чай или воду. Мои дни различны по эмоциональной и физической интенсивности, но они редко похожи друг на друга, поэтому я завел себе обычай размышлять о прошедшем дне. Что я узнал сегодня нового? Что привлекло мое внимание? О чем я хотел бы узнать больше? Я веду небольшой дневник, пишу в него немного, но регулярно. Мне нравится спокойствие этих минут, когда я могу прислушаться к себе. Не менее шести часов уходит на сон. А затем наступает новый день, которого я с любопытством жду.

Об авторе. Николай Панкратьев — омбудсмен компании Mars в странах Европы и СНГ.

https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p24641

2017-12-28T03:00:00.000+03:00

Wed, 11 Apr 2018 17:56:25 GMT

«Сотрудники обращаются, чтобы поговорить о наболевшем»

Как проходит рабочий день омбудсмена компании Mars

Менеджмент / Управление персоналом

https://cdn.hbr-russia.ru/image/2018/2s/1aanwy/original-1nzz.jpg

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия

Harvard Business Review – РоссияHarvard Business Review – Россия