Почему люди увольняются | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Почему люди увольняются

Адам Грант , Бринн Хэррингтон , Жанелль Гэйл , Лори Гоулер
Почему люди увольняются
Фото: unsplash.com/@creativix

Как гласит известный афоризм, люди не уходят с работы, они уходят от босса. Мы так часто слышали эту фразу, что, когда начали отслеживать причины, по которым работники уходят из Facebook*, были уверены: дело в менеджерах. Но результаты проведенного нами исследования вовлеченности показали нечто совсем другое: когда мы хотели удержать людей, а они все равно уходили, это было не из-за менеджера… по крайней мере, не в том смысле, в каком мы привыкли думать.

Конечно, люди более склонны к тому, чтобы уйти из компании, когда у них ужасный начальник. Но многие годы мы в Facebook* работали над тем, чтобы выбирать и развивать прекрасных менеджеров, и большинство участников нашего исследования сообщили, что довольны своими начальниками. Решение уволиться было связано с самой работой. Люди уходили, потому что работа не приносила им радости, потому что не использовались их сильные стороны и потому что сотрудники не могли двигаться по карьерной лестнице.

В Facebook* люди не уходят от начальника — они уходят с работы. Но кто несет ответственность за то, какова эта работа? Менеджеры.

Если вы хотите сохранить работников — особенно ваших «звезд» — пора уделять больше внимания тому, как вы организуете их работу. В большинстве компаний создают рабочие места, а потом заполняют эти «ячейки» людьми. Наши лучшие менеджеры иногда делают нечто противоположное: когда они находят талантливых людей, то готовы придумать рабочее место под конкретного человека.

Совместно с нашей командой HR-аналитики мы обработали данные исследования, чтобы предсказать, кто из работников в следующие полгода останется и кто уйдет, и в процессе узнали нечто интересное о тех, кто в итоге остался. Оставшиеся на 31% чаще считали работу приносящей удовольствие, на 33% чаще использовали свои личные сильные стороны и выражали на 37% больше уверенности в том, что получают навыки и опыт, необходимые для карьеры. Эта информация выявляет три основных способа, с помощью которых менеджеры могут адаптировать рабочий опыт непосредственно под своих подчиненных: дать им возможность выполнять ту работу, которая приносит удовольствие, помочь им использовать сильные стороны и проложить такой путь карьерного роста, который учитывает личные приоритеты.

Создание рабочих мест, которые приносят удовольствие

У многих из нас есть нереализованные устремления в работе — те увлечения, которые нам не удалось воплотить в карьере. Может, нам не хватило таланта, не было возможности или финансов превратить эти увлечения в способ зарабатывать на жизнь. Но даже если вышло так, что у нас другая карьера, эти устремления никуда не исчезают. Они остаются с нами, как своего рода старая любовь, но только в профессиональной жизни. Поскольку на работе мы проводим большую часть времени, у нас не всегда есть возможность превратить наши нереализованные устремления в хобби в часы отдыха, которых нам часто не хватает. По этой причине мы ищем способы, как сделать эти увлечения частью нашей работы. Авторы статьи лично знакомы с юристом, которому не удалось исполнить мечту стать пилотом, поэтому он стремился работать с делами, которые были связаны с авиацией. Также мы знаем преподавателя, который отказался от музыкальной карьеры, но приносит в свой класс гитару. Но внутри компаний людям для того, чтобы создать работу под себя, часто нужна помощь.

Менеджеры могут сыграть ключевую роль в создании таких рабочих мест, которые мотивируют и наполнены смыслом. Лучшие из менеджеров делают все, что могут, помогая людям выполнять работу, которая им нравится (даже если это значит, что таких сотрудников нужно перевести с того рабочего места, на котором они отлично справляются с обязанностями). Несколько лет назад Синтия, один из директоров Facebook*, возглавляла большую группу бизнес-партнеров в области HR. Она поняла, что тратит время не на то, что ей приносит больше всего удовольствия, — решение проблем с клиентами. Будучи советником нескольких ключевых руководителей Facebook*, она взяла на себя больше обязанностей и руководила крупной командой. Но, заняв этот пост, Синтия осознала, что меньше занимается той работой, которая придает ей энергию.

Благодаря поддержке своего менеджера Синтия приняла на работу новую сотрудницу с долгосрочной целью передать ей руководство командой. После этого сама Синтия могла бы вернуться к индивидуальной работе. Она нанимала не просто непосредственную подчиненную, а своего будущего босса. Когда новая специалистка полностью освоилась, и стало ясно, что ей нравятся организационные и управленческие аспекты работы, они с Синтией поменялись местами. Теперь Синтия преуспевает, занимаясь решением проблем с клиентами, которых она так любит, а недавно нанятая сотрудница руководит командой. Менеджеру Синтии было гораздо важнее удержать ее в Facebook*, чем в конкретной должности.

Слишком часто менеджеры недостаточно знают о том, какая работа нравится людям. Все это выявляется на собеседованиях при уходе с работы. Такие собеседования — стандартная практика в каждом отделе HR, они помогают выяснить, почему одаренные сотрудники увольняются и что могло бы убедить их остаться в компании. Но зачем ждать момента, когда работники уже практически ушли? Один из авторов статьи, Адам, работает с компаниями в различных сферах над планированием собеседований при приеме на работу. В течение первой недели после начала работы менеджеры общаются с новыми сотрудниками, узнают о любимых проектах, которые те выполняли, спрашивают, в какие моменты эти люди чувствовали себя наиболее энергичными на работе и замечали, что полностью захвачены рабочим процессом и погружены в него. Также на таких собеседованиях можно выяснить, какие увлечения есть у сотрудников вне работы. Взяв на вооружение эту информацию, менеджеры с самого начала могут создавать интересные рабочие места.

Недостаточно используемые сильные стороны

советуем прочитать

* деятельность на территории РФ запрещена

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как Agile меняет саму суть управления
Даррелл Ригби,  Джефф Сазерленд,  Хиротака Такеучи
Формула Фергюсона
Анита Элберс