Почему хорошие команды выбирают плохой путь | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Почему хорошие команды выбирают плохой путь

Пол Леви
Почему хорошие команды выбирают плохой путь
Фото: Randy Laybourne / Unsplash

В честь 100-летия Harvard Business Review мы публикуем не выходившие ранее классические статьи HBR и открываем доступ к самым популярным материалам сайта. Версия этой статьи была опубликована в мартовском номере журнала за 2001 год.

Это была команда мечты любого руководителя. Они выполняли тяжелую, грязную и опасную работу, не жалуясь на судьбу, трудились сверхурочно, не требуя платы за тысячи дополнительных часов, а порой и ремонт оборудования оплачивали из собственного кармана. Их почти не нужно было контролировать, они сами принимали кадровые решения, перекрестно обучали друг друга и гениально импровизировали, преодолевая операционные трудности и обходя бюджетные ограничения. В группе царили поразительный командный дух и глубокая преданность миссии организации.

Была только одна проблема: именно их усердный труд в итоге привел к катастрофическому провалу той самой миссии.

В эту команду входило около 80 мужчин и женщин. С 1960-х годов они управляли очистной станцией Nut Island в городе Куинси, штат Массачусетс, пока в 1997 году станция не была выведена из эксплуатации. В течение всех этих лет образцовые работники были полны решимости защищать воды Бостонской бухты от загрязнения. Тем не менее за одну только половину 1982 года, работая в обычном режиме, они сбросили в бухту 3,7 млрд галлонов неочищенных сточных вод. Другие рутинные методы очистки вод, которые они использовали для поддержания чистоты бухты, — например, добавление огромного количества хлора в никаким иным способом не очищенные сточные воды — только ухудшали и без того ужасное качество воды в бухте.

Как такая хорошая команда могла такое натворить? И как работники завода Nut Island — не говоря уже об их начальниках, сидящих в Бостоне, — не смогли понять, что они саботируют сами себя и миссию своей организации? Эти вопросы лежат в основе того, что я называю «эффектом Nut Island» — разрушительной организационной динамики, которую я смог распознать и сформулировать после четырех с половиной лет работы в качестве исполнительного директора государственного учреждения, ответственного за канализационную систему Большого Бостона.

После ухода с этого поста я часто обсуждал историю Nut Island с руководителями самых разных организаций. Многие из них — больничные главврачи, заведующие библиотеками, руководители высшего звена — с удивлением узнавали в ней похожие истории. В своей работе они тоже видели «эффект Nut Island»в действии.

Сравнив свои заметки с наблюдениями других руководителей, я обнаружил, что в каждом случае с «эффектом Nut Island» действует своеобразная пара антагонистов — упорная в труде, сплоченная команда и отстраненные руководители высшего звена, чей конфликт развивается по предсказуемому поведенческому паттерну в пять стадий. (Схема развития «эффекта Nut Island» представлена во врезке «Пять шагов к неудаче».) Последовательность стадий может варьироваться от случая к случаю, однако в общих чертах синдром остается неизменным. В рамках динамики, которая представляет собой не столько порочный круг, сколько прочную спираль, отношения между двумя сторонами постепенно разрушаются под тяжестью взаимного недоверия и непонимания, пока вообще не перестают быть похожими на отношения.

Последствия такой организационной патологии не всегда проявляются настолько же очевидно, как в случае с командой Nut Island. Подозреваю, что чаще всего они скорее напоминают медленную, тонкую и незаметную течь, которую бывает трудно обнаружить. Тем не менее история Nut Island может послужить хорошим предупреждением для руководителей, привыкших уделять основное внимание устранению более явных и очевидных недостатков своей организации, ведь порой наиболее разрушительный запал имеют проблемы, незаметные с первого взгляда.

Пять шагов к неудаче

«Эффект Nut Island» — это деструктивная организационная динамика, в рамках которой сплоченная, глубоко преданная делу команда противостоит отстраненному высшему руководству компании. Их конфликт можно изобразить как спираль негативной обратной связи, состоящую из пяти предсказуемых витков.

1. Руководители, сосредоточенные на наиболее заметных проблемах, поручают команде важную закулисную задачу и предоставляют ей значительную автономию. Команда образуется по принципу самоотбора на основе высоких стандартов трудовой этики и нежелания быть объектом всеобщего внимания. Они становятся мастерами самоорганизации и самоуправления, а их подразделение приобретает гордую и ярко выраженную индивидуальность.

2. Высшее руководство принимает самодостаточность команды как должное и игнорирует членов команды, когда они просят о помощи или пытаются предупредить о надвигающихся опасностях. С возникновением проблем команда чувствует себя обманутой руководством и реагирует на это с негодованием.

3. По мере нарастания изоляции члены команды начинают воспринимать себя как героев-изгоев, в команде укрепляется менталитет «мы против остального мира». Руководствуясь желанием оставаться вне поля зрения руководства, команда учится умело скрывать свои проблемы. Члены команды никогда не рассказывают о своих трудностях посторонним и не просят их о помощи. Руководство слишком охотно воспринимает молчание команды как знак того, что все в порядке.

4. Руководители пренебрегают своей обязанностью знакомить команду с новыми практиками и возможностями. В результате члены команды начинают придумывать собственные правила. Они уверяют себя, что эти правила помогают им выполнять свою миссию. Фактически же за этими правилами скрываются серьезные недостатки в работе команды.

5. И руководство, и команда формируют искаженные картины реальности, с трудом поддающиеся корректировке. Члены команды отказываются принимать помощь от доброжелательно настроенных коллег или прислушиваться к сторонним указаниям на проблемы и недостатки их работы. Со своей стороны, руководители убеждают себя, что отсутствие новостей — это хорошие новости, и продолжают игнорировать членов команды и их задачи. Руководство и команда продолжают избегать друг друга, пока какое-либо внешнее событие не заставит их выйти из этого тупика.

Эффект Nut Island

«Эффект Nut Island» начинается со сплоченной, глубоко преданной делу, автономно работающей команды, причем ее изоляция может быть как физической, так и психологической — а может быть и то, и другое вместе. Этой команде противопоставляется высшее руководство, отделенное от команды несколькими уровнями корпоративной иерархии. На первом этапе «эффекта Nut Island» руководители высшего звена, озабоченные решением наиболее заметных проблем, поручают команде жизненно важную, но закулисную задачу. Это очень важная особенность: команда выполняет свою задачу вне поля зрения общества и клиентов. Получив значительную автономию, члены команды совершенствуют навыки самоорганизации и самоуправления, а их подразделение приобретает гордую и ярко выраженную индивидуальность. На втором этапе высшее руководство начинает воспринимать самодостаточность команды как должное и игнорирует членов команды, когда они просят о помощи или пытаются предупредить о надвигающихся опасностях. Очевидное безразличие руководства вызывает недовольство членов команды, что лишь усиливает их изоляцию, и они все больше воспринимают себя как героев-изгоев. На третьем этапе в команде закрепляется менталитет «мы против остального мира». Главный приоритет ее членов — оставаться вне поля зрения руководства, что заставляет их отрицать или минимизировать проблемы, а также избегать обращаться за помощью.

Такая изоляция ведет к четвертой стадии конфликта. Не получая внешнего руководства по методам и принципам работы, члены команды начинают выдумывать собственные правила. Они уверяют себя, что эти правила помогают им выполнять свою миссию. Фактически же правила маскируют разрушение рабочей среды и недостатки в работе команды. На пятом этапе и команда, и высшее руководство формируют искаженные картины реальности, практически не поддающиеся корректировке. Члены команды убеждены в том, что они единственные, кто понимает, в чем заключается их работа, и не желают прислушиваться к доброжелательно настроенным чужакам, указывающим на их проблемы. Руководители же убеждают себя, что отсутствие новостей — это хорошие новости, и продолжают игнорировать команду и ее задачу. Вывести стороны из этого тупика может лишь внешнее событие. Возможно, руководство решит распустить команду и заморозить проект. А может быть, кризис вынудит команду обратиться за помощью и выведет руководство из состояния излишнего попустительства. Даже в этом случае члены команды могут не осознавать масштаб своих трудностей и не признавать того, что их усилия лишь усугубляют проблемы, которые они пытались решить. Со своей стороны, высшее руководство может быть не в состоянии признать собственный вклад в запуск самоусиливающейся спирали провала.

Вот что представляет собой «эффект Nut Island». А вот как развивалась ситуация на небольшой станции по очистке сточных вод на окраине Бостонской бухты.

История Nut Island

На самом деле Нат-Айленд — это небольшой полуостров на территории города Куинси, штат Массачусетс, что примерно в десяти милях к югу от Бостона, с населением 85 тыс. человек (большинство из которых — синие воротнички). Расположенный у южного входа в Бостонскую бухту Нат-Айленд привлекал моряков XVII века ароматом «разнообразных растущих там душистых трав и растений», как выразился один из первых европейских поселенцев. «Из Вирджинии прибывали корабли, едва насчитывавшие пять человек, еще способных к работе. Так было, пока они не приближались [к Нат-Айленду] и не вдыхали сладкий береговой воздух, после чего всем сразу становилось лучше», — писал переселенец.

К 1952 году, когда начала работать очистная станция Nut Island, ни душистых трав, ни сладкого воздуха давно не осталось. До запуска станции неочищенные сточные воды большей части Бостона и его окрестностей направлялись прямо в бухту, загрязняя местные пляжи, мешая рыбному промыслу и создавая серьезную опасность для здоровья местного населения.

Очистная станция Nut Island была объявлена решением проблемы сточных вод Куинси. Воспеваемая местной прессой за «современные конструктивные решения», станция должна была очищать все сточные воды, образующиеся в южной половине Большого Бостона, а затем сбрасывать их в воды бухты примерно в миле от берега. Однако даже на первый взгляд пригодность станции для этой задачи была спорным вопросом. Объект был спроектирован так, чтобы обрабатывать до 285 млн галлонов сточных вод в день, это с запасом покрывало их суточный объем в 112 млн галлонов. Но приливы и сильные дожди могли втрое увеличить средний дневной объем вод, что привело бы к максимальной нагрузке на станцию — и она могла не справиться с таким потоком.

В течение практически всех тридцати лет, о которых идет речь в этой статье, команду, отвечающую за управление станцией, возглавляли главный управляющий Билл Смит, начальник производства Джек Мэдден и заведующий лабораторией Фрэнк Мак Киннон. Не так давно я пригласил их на встречу на территории Nut Island, которая была преобразована в транспортный узел, откуда сточные воды из южного региона Бостона переправляются на север по тоннелю под Бостонской бухтой к новой очистной станции города на полуострове Дир-Айленд. Доброе расположение мужчин друг другу было столь же очевидно, как и остатки сложившейся когда-то иерархии. Если кто-то должен был высказаться от лица всей группы, Мак Киннон и Мэдден по-прежнему предоставляли это право Смиту.

Трое друзей с готовностью вспоминают годы, проведенные на Нат-Айленде, которые они до сих пор считают самым счастливым временем своей трудовой жизни. Они часто смеются, рассказывая истории о былых временах с участием персонажей по прозвищу Грязнуля и Кекс. Кажется, их совершенно не занимает та часть повседневной жизни станции, при мысли о которой и сегодня волосы встают дыбом. Смит рассказывает, как однажды, работая в насосном отсеке, оказался по горло в сточных водах — и ни намека на ужас или отвращение. «Было весело», — говорит он, и оба приятеля согласно кивают в ответ. Держать старую очистную станцию на жевательной резинке и упаковочной проволоке — вот их представления о хорошем времяпрепровождении.

На протяжении нашего разговора мужчины часто называют себя и своих коллег семьей. Однако Nut Island далеко не всегда был столь гармоничным местом. Смит устроился туда в 1963 году, только что оставив службу на флоте. Придя на станцию, он оказался на трехсторонней холодной войне между производством, подразделением технического обслуживания и станционной лабораторией. Каждая сторона считала свое дело важнейшей составляющей эффективности и считала коллег некомпетентными посредственностями. «Ребята из техобслуживания думали, что сотрудники лаборатории — просто кучка мальчишек прямиком из колледжа. А лаборанты называли мастеров техобслуживания механиками», — говорит Смит, невысокий, крепко сложенный мужчина 63 лет с густой бородой и собранными в длинный хвост темными с сединой волосами.

В следующие несколько лет Смит делал все, чтобы «потихоньку наладить сотрудничество». К 1968 году он обрел союзников в лице Мэддена и Мак Киннона. Вскоре они отсеяли тех, кто не хотел работать и постоянно жаловался, и собрали вокруг себя сплоченную команду. Они нанимали людей, похожих на себя: трудолюбивых, благодарных за стабильную работу в государственном секторе и не любящих быть в центре внимания. Многие из них были ветеранами Второй мировой и Корейской войн, привыкшими к частым кризисам в тяжелых условиях труда, а это именно то, что ждало их на маленькой, стареющей, плохо финансируемой очистной станции. Тони Куцикас был типичным представителем этой группы людей. Он поступил на работу в 1968 году после увольнения из военно-морского флота, где служил инженером и машинистом. Тони вспоминает, что с первого дня на очистной станции ему все было знакомо, даже запах масла. «Он так сильно напомнил мне машинное отделение. Помню, как тогда впервые спускался по лестнице и думал: “Мне здесь понравится”. Я чувствовал себя как дома», — с улыбкой вспоминает он.

Такой метод найма сотрудников на Nut Island помог создать сплоченную команду людей, связанных общим делом и общими ценностями. К тому же они планомерно устраняли «скрипящие колеса» — сотрудников, которые могли бы поставить под сомнение принятый метод работы или предупредить высшее руководство об ухудшении дел на станции. Смита и его коллег это устраивало. Сплоченная группа единомышленников помогла им преодолеть межведомственную вражду за счет перекрестного обучения персонала станции. К тому же начальники разных команд сделали ставку на удовлетворенность сотрудников, переводя людей с текущих позиций на более подходящие им должности. Эти шаги подняли моральный дух всей команды и помогли вызвать у работников сильное чувство доверия и сопричастности.

советуем прочитать

Об авторе

Пол Леви (Paul F. Levy) — бывший генеральный директор Медицинского центра Beth Israel Deaconess в Бостоне. Старший советник Lax Sebenius, компании, занимающейся стратегией переговоров и развитием компетенций.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать