Почему неоднородным командам важна психологическая безопасность | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Почему неоднородным командам важна психологическая безопасность

Хенрик Бресман , Эми Эдмондсон
Почему неоднородным командам важна психологическая безопасность
Фото: MirageC/Getty Images

Мы часто спрашиваем руководителей, как социокультурное разнообразие внутри коллективов влияет на эффективность работы. Подавляющее большинство опрошенных убеждено, что многообразные команды имеют превосходство, особенно если проект связан с инновациями. Доводы все те же: разные точки зрения, идеи и мнения — необходимое условие для прорывных достижений в конкурентной среде.

На практике, однако, команды сотрудников с неодинаковым опытом часто уступают более однородным группам. Почему? Сложности в коммуникации мешают первым реализовать их бесспорный потенциал. Все просто: люди со схожим бэкграундом придерживаются общих норм и представлений о том, как себя вести, расставлять приоритеты и в каком темпе выполнять работу. Когда члены коллектива имеют различный опыт, их само собой разумеющиеся привычки часто не согласуются между собой; и даже понятия о том, что может служить «доказательством» и обоснованием какого-либо мнения, в разных сферах неодинаковы. Результат — непонимание и разочарование. Действительно, ранее опубликованные исследования показывают, что в среднем демографическое разнообразие негативно влияет на результаты команды.

Наше исследование в высокоинновационном контексте разработки лекарственных средств показывает, что ключом к раскрытию преимуществ культурного разнообразия в команде может быть психологическая безопасность — общая уверенность в том, что никто не будет отвергнут или высмеян за высказывание своих идей, вопросов или опасений.

Исходные данные

Теория о том, что психологическая безопасность может быть ключом к реализации потенциала в многообразных командах, не нова. Не хватало эмпирических доказательств. Поэтому мы решили проверить эту идею опытным путем, проанализировав 62 команды разработчиков лекарственных средств в шести крупных фармацевтических компаниях с разным уровнем социокультурного многообразия в каждом случае. От команд требовалось работать с внешними партнерами, выдерживать сжатые сроки и разрабатывать препараты, соответствующие высоким нормативным стандартам безопасности и эффективности. Мы оценили команды по критерию многообразия на основе составного индекса (включающего пол, возраст, стаж работы и функциональную квалификацию) и измерили уровень психологической безопасности с помощью одного из существующих опросников. Кроме того, мы получили оценки эффективности команд от старших руководителей компаний, которые не знали о выставленных нами баллах по другим показателям.

Вот что мы обнаружили. Как и предсказывалось, многообразие в среднем оказывало небольшое негативное влияние на результаты работы команды. Но в случае высокого уровня психологической безопасности оно положительно коррелировало с результативностью. Напротив, при большой степени социокультурного и этнического многообразия в командах с более низкой психологической безопасностью снижение эффективности труда оказывалось более значительным, чем в среднем. Несмотря на то что это лишь одно исследование в одной отрасли и для подтверждения выводов требуются дополнительные работы, наши данные можно считать убедительным обоснованием влияния психологической безопасности на достижение результатов командами с многообразным составом.

Еще один вывод — особенно важный, если учесть, что в США люди массово увольняются, — заключается в том, что между многообразием и уровнем удовлетворенности в командах наблюдается обратная связь: чем выше в среднем многообразие, тем ниже удовлетворенность сотрудников. Но если рассматривать часть выборки, состоящую из команд с высоким уровнем психологической безопасности, то с ростом уровня многообразия показатели удовлетворенности повышаются. Иными словами, в обстановке психологической безопасности легче реализовать те возможности, которые несет многообразие, в отношении как производительности труда, так и личного благополучия.

Командам, отличающимся неоднородным составом, и в первую очередь их руководителям мы рекомендуем три метода, которые позволят создать психологически комфортную среду: фрейминг, вопросы и преодоление границ.

Фрейминг

Фрейминг помогает сотрудникам прийти к общему пониманию контекста работы. Для многообразных команд особенно актуальны два аспекта: обоснование целей встреч и акцент на ценности опыта.

советуем прочитать

Об авторах

Хенрик Бресман (Henrik Bresman) — доцент организационного поведения в INSEAD, соавтор книги «X-Teams: How to Build Teams that Lead, Innovate and Succeed» (Harvard Business Review Press).

Эми Эдмондсон (Amy C. Edmondson) — профессор лидерства и менеджмента в Гарвардской школе бизнеса, автор книги «The Fearless Organization» (Wiley, 2019).

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Путь к сердцу покупателя лежит через данные
Дриест ден ван Фрэнк,  Станунатан Стэн,  Уид Кейт