Пять стратегий виртуального наставничества | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Пять стратегий виртуального наставничества

Эллен Эншер , Брэд Джонсон , Дэвид Смит
Пять стратегий виртуального наставничества
Фото: Alistair Berg/Getty Images

Мы не вернемся к стандартному восьмичасовому рабочему дню в офисе по графику с 9 до 17. Удаленка уже стала распространенной практикой по всему миру, и опрос Gallup, проведенный прошлой осенью, подтвердил, что тренд на работу из дома — включая различные гибридные модели занятости — останется с нами надолго. По состоянию на сентябрь 2021 года 45% сотрудников в США работали частично или полностью удаленно, а 91% из них планировали и после пандемии в той или иной степени сохранить такой формат работы. Различные данные подтверждают, что удаленные сотрудники настолько же или даже более продуктивны, чем их коллеги, работающие в офисе. Поэтому становится ясно, что удаленный формат никуда не уйдет.

В результате этого сдвига менеджеры и руководители столкнулись с необходимостью овладеть инструментами виртуального наставничества. Четыре десятилетия исследований не оставляют сомнений в том, что сотрудники, которые имеют возможность продуктивно общаться с наставником, приобретают многочисленные личные и профессиональные преимущества. А если наставничество служит важным элементом корпоративной культуры, компания гораздо эффективнее удерживает и продвигает новых сотрудников. Но как руководителям изменить подход к инициированию и развитию наставнических отношений в условиях физической удаленности от потенциальных подопечных?

Многие ошибочно полагают, что для отношений в парадигме менторства необходимо физически находиться рядом друг с другом. Однако, как и сама работа, менторство определяется не столько средой, в которой оно осуществляется, сколько получаемыми результатами. Приверженность делу, доверие, качество отношений и компетентность наставника — вот реальные составляющие развития и роста, и все они могут присутствовать в рамках виртуального наставничества.

Виртуальное менторство отлично подходит для новой территории удаленной и гибридной работы. Недавние исследования виртуального формата наставничества показывают, что эта форма менторства может подразумевать большее равноправие, поскольку в формате видеобеседы визуальные признаки статуса и сигналы внешности сводятся к минимуму — для каждого участника остается только голос и одинакового размера экран. Более того, в мире после #MeToo, движения, которое помогло людям в разных уголках света рассказать о пережитом насилии в постах с одноименным хештэгом, получить поддержку и призвать преступников к ответственности, может быть сложно поддерживать кросс-гендерное менторство. Однако виртуальное взаимодействие способно снять часть беспокойства, связанного с личными встречами. Также формат виртуального наставничества устраняет препятствия, связанные с географией и нахождением общего пространства, поскольку онлайн-встречи дают больше гибкости относительно места и времени встречи наставника с подопечным. Возможность записывать и расшифровывать сессии дает партнерам возможность вернуться к разговору и поразмышлять о нем, а если запись будет выложена в общий доступ, кто-то сможет даже заочно учиться по ней. Наконец, широкодоступные приложения для перевода и автоматического добавления субтитров расширяют зону влияния наставника и дают ему доступ к глобальной аудитории потенциальных подопечных, включая людей с ограниченными возможностями.

Как бы оптимистично мы ни были настроены в отношении виртуального наставничества, мы признаем и некоторые потенциальные сложности. Виртуальное менторство может потребовать больше осознанных усилий, чем личное менторство в офисе. К тому же в цифровой среде у лидера нет возможностей неформально пообщаться с подопечным в коридоре или обсудить что-то при встрече.

Виртуальное наставничество требует больших усилий и для установления доверия и взаимопонимания, поскольку в дистанционном формате нам недоступен весь спектр интонационных и невербальных сигналов. Как и в случае с другими онлайн-взаимодействиями, виртуальное менторство подчас тяжело дается из-за слишком большого потока электронной почты и усталости от экрана. Это может привести большей ориентации отношений на выполнение задач и эффективность, нежели на общение и поддержку.

советуем прочитать

Об авторах

Эллен Эншер (Ellen A. Ensher) — Ph.D., профессор менеджмента в Университете Лойола Мэримаунт в Лос-Анджелесе, Калифорния. Эллен была удостоена звания профессора года Университета Лойола Мэримаунт за выдающиеся достижения в области преподавания. Соавтор книги «Power Mentoring: How Mentors and Protégés Get the Most out of Their Relationships». Опубликовала более 50 статей и материалов по теме наставничества. Пишет для LinkedIn Learning и является автором четырех курсов по темам наставничества и управления.

Брэд Джонсон (W. Brad Johnson) — профессор психологии на факультете лидерства, этики и права в Военно-морской Академии США, научный сотрудник Высшей школы педагогики при Университете Джонса Хопкинса. Соавтор книг «Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace», «Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women», «The Elements of Mentoring» и других работ по теме менторства.

Дэвид Смит (David G. Smith) — адъюнкт-профессор бизнес-школы им. Джеймса Кэри при Университете Джонса Хопкинса. Совместно с Брэдом Джонсоном является соавтором книг «Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace» и «Athena Rising: How and Why Men Should Mentor Women».

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Стоит ли быть благоразумным
Кейнан Анат,  Кивец Рэн