Тех ли сотрудников вы хотите удержать? | Harvard Business Review Russia
Управление персоналом

Тех ли сотрудников вы хотите удержать?

Брукс Холтом , Коди Ривз , Тиффани Дараби , Чжикэ Лэй
Тех ли сотрудников вы хотите удержать?

Пандемия COVID-19 стала причиной очередной битвы в войне за таланты. Больницы, отчаянно нуждающиеся в медсестрах, предлагают бонусы при подписании контракта в размере $40 тыс. Компании с Уолл-стрит повышают базовую зарплату аналитиков начального уровня до шестизначных цифр. Даже предприятия быстрого питания обещают поощрительные выплаты за продолжение работы в размере от $500 до $1,5 тыс. для привлечения новых сотрудников. Возможно, эти подходы эффективны для заполнения вакансий, но они вряд ли приведут к долгосрочной заинтересованности и высоким показателям. Хуже того, эти методы могут породить «дисфункциональное удержание» колеблющегося специалиста: сотрудник, который предпочел бы уйти, в конце концов остается и работает плохо.

Не стоит полагаться на разовые стимулы, которые в лучшем случае одномоментно помогут удержать человека от решения уйти (и физически сотрудник останется в организации). Лучше серьезно задуматься о том, как выявить и создать заинтересованный, любящий свое дело коллектив. Следует позволить уйти тем, кто остается неохотно, и сосредоточиться на создании рабочей среды, где желающие продолжать работать захотят остаться и добиться успеха.

В недавно опубликованном научном исследовании мы выявили и выразили количественно эффект удержания тех, кто хочет оставаться, и тех, кто остается неохотно, и поставили под сомнение предположение, что каждый, кто остается, в любом случае хорошо влияет на результаты деятельности компании.

Мы изучали поведение более 450 сотрудников двух некоммерческих организаций в течение двух лет. Участников исследования распределили по четырем категориям с учетом их намерений сменить место работы, выявленных с помощью четырех опросов, проводившихся в разное время, и реальных данных о текучести кадров за два года. Сотрудников, сообщавших о намерении уйти из организации и действительно ушедших, отнесли к категории «ушедшие по желанию», в то время как тех, кто говорил о намерении остаться, но все-таки ушел, назвали «ушедшими неохотно». Аналогично, тех, кто намеревался остаться и остался, классифицировали как «оставшихся по желанию», а тех, кто собирался уйти, но остался, — как «оставшихся неохотно». Мы обнаружили, что по желанию продолжали работать 38% сотрудников, неохотно — 42%, 16% — ушли, как того хотели, и 4% — ушли неохотно. Конечно, организации отличаются, но наши данные подкрепляются данными Gallup за 2020 год о том, что всего 39% работников США «заинтересованы работой» (то есть активно вовлечены, относятся с энтузиазмом и преданы).

Для организаций крайне важно знать, кто действительно заинтересован продолжать работать. Подсчитывая финансовые результаты специалистов по сбору средств из нашей выборки в конце года, мы обнаружили, что те, кто действительно хотел оставаться и работать на своем месте, собрали в среднем более $3 млн, в то время как неохотно продолжающие работать смогли привлечь $2,2 млн — разница составила более 40%. Таким образом, те, кто оставались по желанию, не просто не ушли из компании, а подтвердили свою особую ценность для организации, демонстрируя высокие результаты.

Как фирмам отличить тех, кто действительно заинтересован, от тех, кто продолжает работать неохотно? Результаты наших исследований показывают, что, возможно, главное — это понять, до какой степени сотрудники ощущают себя частью организации. Среди прочих известных факторов, в том числе удовлетворенности работой и результативности, наиболее достоверно оценить, насколько сотрудник действительно будет заинтересован оставаться в компании, позволяет его включенность в работу — степень, до которой человек связан с социальной тканью организации. Ее определяют три аспекта: соответствие организационной культуре, отношения с коллегами и потенциальные потери в случае увольнения. Ниже приведены советы, как с учетом этих трех аспектов выявить и вовлечь тех, кто остается по желанию, и повысить вероятность того, что вы удерживаете нужных сотрудников.

Соответствие организации с точки зрения сотрудника

Обычно организации тратят много усилий в процессе отбора кандидатов, чтобы найти тех, кто хорошо соответствует культуре и имеет необходимые навыки. Но многие ли компании отслеживают это соответствие с течением времени? А стоило бы: исследование показывает, что мнение сотрудников о том, насколько им подходит работа в организации, часто меняется, когда меняются должности, коллектив или структура компании. И пандемия COVID-19 определенно внесла свой вклад в изменения, касающиеся рабочей среды. Оценивая, насколько сотрудник «видит для себя будущее в организации», вы можете определить, не пропало ли изначальное соответствие.

Компании могут не просто оценивать соответствие сотрудников, но и активно над этим работать. Одним из таких примеров является приложение, разработанное GE в помощь планированию преемственности. Приложение использует исторические глобальные данные о передвижении сотрудников с учетом описания должностных инструкций и на основе этого подбирает варианты работы в организации, и не только в отдельно взятой стране или в конкретном подразделении. Это дает работникам больше возможностей в построении своего карьерного пути с учетом личных целей и устремлений. Поскольку эти возможности базируются на реальном опыте, зафиксированном в массивах данных, они позволяют кандидатам делать выбор с уверенностью.

Отношения между сотрудниками

Десятилетия исследований показывают, что на вероятность увольнения по собственному желанию влияют отношения сотрудника с коллективом. С развитием инструментов анализа организационных социальных связей многие компании теперь могут сравнительно легко оценить, как происходят внутренние коммуникации, как выстроены потоки информации и отношения доверия. Понимание этих связей поспособствует выявлению ключевых взаимодействий и управлению ими, но их также можно использовать для получения ценной информации о том, как каждый сотрудник связан с другими. Если сопоставить сети передачи информации и виртуальных взаимодействий сотрудников, можно увидеть случаи, когда переход к удаленной работе разрушил значимые рабочие отношения.

Отдельно организации могут облегчить семьям возможности получить поддержку со стороны сообществ. Например, во время пандемии Группа поддержки сотрудников с детьми «Parents at LinkedIn» запустила множество инициатив, от мероприятий на День отца до арт-проектов. Общение с близкими и знакомыми помогает понять, что мы не одиноки со своими проблемами и стрессами на работе и дома. Благодаря этому сотрудники обретают заметную поддержку в своем окружении. Укрепление этих связей снижает вероятность, что они захотят перейти в другую компанию или переехать в другую географическую точку.

Детали, мешающие уйти

Конкуренты могут с легкостью предложить сотруднику аналогичные материальные условия, такие как зарплата и бонусы, однако эти факторы не имеют длительного конкурентного преимущества. Но вы можете добиться устойчивых преимуществ, если спросите сотрудников, что они больше всего ценят в своих отношениях с организацией, и постараетесь обеспечить им это. Например, в ряде национальных опросов упоминалась сумма, от которой люди готовы отказаться, чтобы получить больше гибкости в отношении времени, места и способов работы. Другими словами, автономность имеет реальную ценность.

Кого в первую очередь стоит рассматривать при решении вопроса о гибком графике, если учесть разный вклад сотрудников в работу? Мы рекомендуем принимать в расчет ряд факторов. Не стоит полагаться исключительно на результаты аттестации, лучше комплексно анализировать информацию о повышениях, бонусах, оценках, полученных при обучении, отзывы коллег и другие данные и на основе всего этого определять, кто, скорее всего, будет с энтузиазмом демонстрировать высокие результаты. Можно также облегчить уход тем, кто не испытывает энтузиазма по отношению к работе, как сделала компания Amazon, запустив программу «Pay to Quit» («Платим за уход»). Ежегодно Amazon предлагает сотрудникам пунктов обработки и исполнения заказов разовую выплату за увольнение из компании. А остаются заинтересованные, преданные и высокопроизводительные люди и делают это сознательно.

Пандемия изменила наше отношение и подходы к работе. Чтобы повернуть вспять «Великое увольнение», руководителям необходимо задуматься и позаботиться об условиях, в которых сотрудники охотно будут продолжать трудиться и добиваться успеха. Для этого важно ощущение цели и соответствия культуре компании, система поддержки на работе и в сообществе и персонализированные соцпакеты, которые будет трудно найти в другом месте.

Об авторах

Брукс Холтом (Brooks Holtom) — преподаватель менеджмента и старший помощник декана Джорджтаунского университета.

Коди Ривз (Cody Reeves) — доцент, преподаватель менеджмента Школы бизнеса Мариотта Университета Бригама Янга.

Тиффани Дараби (Tiffany Darabi) — аспирант программы Ph.D. по направлению организационного поведения в Школе производственных трудовых отношений Корнеллского университета.

Чжикэ Лэй (Zhike Lei) — доцент, преподаватель прикладной бихевиористики и директор Центра прикладных исследований Школы бизнеса Грациадио Университета Пеппердайна.

советуем прочитать
Когда система перегружена
Хэллоуэлл Эдуард
 Лингвотерапия в действии
Светлана Иванова
Разорванные связи
Нитин Нория